Von Hannover in den indischen Monsunregen: IT-Beraterin Andrea Kittner
Momentan beginnt der Arbeitstag für Andrea Kittner ziemlich spät. Gegen 10.30 Uhr geht es los. "In Indien gibt es einen anderen Arbeitsrhythmus. Wir fangen später an, gehen gemeinsam zum Mittagessen, weitere Teepausen verteilen sich über den Nachmittag, und abends gegen halb neun oder neun Uhr gehe ich nach Hause", sagt Kittner. Natürlich nutzen die zehn Teammitglieder die gemeinsamen Pausen auch, um über das Projekt zu sprechen. Der späte Arbeitsbeginn bringt für global arbeitende Teams Vorteile, denn trotz Zeitverschiebung schrumpft die Kommunikationslücke, die durch das Arbeiten auf verschiedenen Kontinenten entsteht, auf nur zwei Stunden, in denen sich die Teammitglieder in Deutschland und Indien nicht erreichen können.
Ihren Schreibtisch in Hannover tauschte die Berufseinsteigerin Andrea Kittner nach nur drei Monaten im neuen Job für einen achtwöchigen Aufenthalt in Pune, Indien. Dort koordiniert sie Aufgaben des Projekts, arbeitet eng mit den Kollegen vor Ort zusammen und programmiert selbst. "Das komplette Projektteam umfasst rund 150 Mitarbeiter; hier in Indien arbeite ich mit fünf anderen Kollegen aus Deutschland und fünf Kollegen aus Indien in einem kleineren Subteam zusammen."
Foto: Andrea Kittner, Accenture
Vor einem Jahr steckte Kittner noch mitten im Studium und rechnete nicht damit, dass sie ein Jahr später täglich durch den Monsunregen zur Arbeit gehen würde. Die 26-Jährige schloss im Dezember 2009 ihr Informatikstudium an der Universität Hannover mit dem Master ab und machte sich auf Jobsuche. "Ich hatte eine Anzeige von Accenture für das Bewerbertraining ‚Take off` gesehen und mich beworben." Anfang März 2010 war es dann so weit: Mit 19 weiteren Absolventen durfte die Informatikerin an zwei Tagen in Frankfurt am Main ein Flugtraining absolvieren und anschließend im Flugsimulator selbst einen A 320 fliegen. Daran schlossen sich eine Fallstudie sowie ein weiterer Tag in Kronberg mit Informationen zu Accenture an. "Im Einzelgespräch habe ich ein Vertragsangebot erhalten, und im Mai 2010 ging es bei Accenture in Hannover los."
Mentor als Karrierehelfer
Mit einem Kulturtraining wurde die Informatikerin auf ihren ersten Auslandsaufenthalt vorbereitet. "Viele indische Kollegen kannte ich schon vorher von E-Mails und Web-Konferenzen." Dagegen war die 26-Jährige weniger vertraut mit dem Monsunregen und der hohen Luftfeuchtigkeit in Pune. Bald tauscht sie das subtropische Klima wieder gegen den norddeutschen Herbst ein.
Kittner hat klare Vorstellungen, wie sie ihre Karriere bei Accenture gestalten möchte. "Im September 2011 steht für mich der erste Karriereschritt an. Ich habe wie jeder Mitarbeiter einen Mentor, der nicht aus dem direkten Projektteam kommt. Mit ihm bespreche ich auch, welche Optionen es gibt und welche Weiterbildungsbausteine für mich wichtig wären." Doch bis dahin sammelt die 26-Jährige erst einmal weiter Berufserfahrung.
- Virtuelle Teams: Beziehungspflege
Von Projekt Beginn an sollten intensive "Kennenlern-Komponenten" eingeplant werden. Teammitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, emotionale Verbindungen zu den Kollegen herzustellen. Es ist wichtig, dass Mitglieder für das geschätzt werden, was sie sind und nicht für das, was sie tun. Idealerweise geschieht das über ein Face-to-face Kick-off-Meeting. Falls das nicht möglich ist, wäre eine virtuelle Vorstellungsrunde etwa in Wikis oder per Videokonferenz angebracht. Dabei könnten Mitglieder beispielsweise ihre Interessen, Ziele und Visionen sowie persönliche Bilder untereinander austauschen. - Interkulturelle und virtuelle Teams führen
Fünf Tipps von der Expertin Carolin Schäfer, damit internationale Projektarbeit in virtuellen Teams zum Erfolg wird. - Virtuelle Teams: Klare Ziele
Es zahlt sich aus, zu Anfang genügend Zeit in die Klarstellung des Teamzwecks, der Rollenverteilung im Team und den Verantwortlichkeiten zu investieren. Aufgrund der Distanz bestehen schon ausreichend Unsicherheiten, die nicht noch zusätzlich mit Verwirrung und Ungewissheit angereichert werden sollten. Klare Ziele und Aufgaben, einschließlich der Festlegung von wem, bis wann und in welcher Art diese zu erfüllen sind, schaffen Fokus und Klarheit für alle Teammitglieder. - Virtuelle Teams: Berechenbarkeit
Unmodern, aber nicht wegzudenken: Ein klarer Ablauf und Berechenbarkeit der Teammitglieder sind kritische Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams. Ungewissheit erzeugt Zweifel, Angst und Rückzug. Das Resultat ist ein demotiviertes und unproduktives Team. Der Nutzen von einheitlichen Team Tools, Vorlagen, definierte Prozesse oder festgelegte Kommunikationszeiten tragen zu einem klaren Ablauf und somit zu Berechenbarkeit bei. Teamleiter sollten leicht erreichbar sein sowie den Dreh- und Angelpunkt im Team darstellen. - Virtuelle Teams: Ablaufvereinbarungen
Operationale Ablaufvereinbarungen legen Methodik und Prozesse der Teamarbeit fest und sollten zu Beginn des Projektes gemeinsam definiert werden. Ablaufvereinbarungen bedarf es in der Regel für Planungsprozesse, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Koordination. Während virtueller Team-Meetings sollte der Teamleiter sich immer wieder Zeit nehmen zu prüfen, ob und wie gut die Ablaufvereinbarungen gelebt werden. - Virtuelle Teams: Aufmerksamkeit
Was bei Face-to-face-Teams selbstverständlich ist und in Kaffeeecken oder auf dem Flur vor dem Meeting informell passiert, sollten Manager von virtuellen Teams explizit einplanen, nämlich dass sie einzelne Teammitglieder auch außerhalb des offiziellen Meetings treffen. Jedes Mitglied sollte die Möglichkeit bekommen, mit dem Leiter persönliche Erfolge, Herausforderungen, Bedürfnisse und Wünsche zu besprechen. Die Distanz und die Technologien wecken leicht den Eindruck, dass Teammitglieder abstrakt und "ohne Gesicht" sind. Persönliche Aufmerksamkeit schafft Vertrauen, kostet wenig und bietet einen enormen Vorteil für jeden einzelnen im Team und letztlich für die gesamte Teamleistung.
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