Grenzen der agilen Führung

Können Sie sich Feuerwehr, Polizei, Militär oder Notaufnahme als autarke, selbstorganisierende Teams vorstellen, die eigenverantwortlich agieren und sich selber Ziele setzen? Viele würden an dieser Stelle nein sagen. Was haben all diese Beispiele gemeinsam? In allen genannten Fällen müssen Menschen mit äußert kritischen, ungünstigen Situationen umgehen. Mögliche Fehler können hierbei dramatische Auswirkungen haben. Für solche Situationen sind laut diverser Studien strikte Aufgabenorientierung und konventionelle Führungsansätze am besten geeignet.

Übertragen wir nun diesen Gedanken auf die IT-Welt. Wie oft hat man erlebt, dass Führungskräfte in Krisensituationen auf den Command-and-Control-Führungsstil zurückgreifen? Wie oft wurde es als Zeichen der Schwäche oder fehlenden Commitments zu agilen Werten empfunden? Wieso ist es negativ? Es gibt derzeit keine hinreichend große Menge an empirischen Belegen dafür, dass Selbstorganisation und Holakratie im Falle eines dauerhaften Nichterreichens der Unternehmensziele besser abschneiden als konventionelle Führungsansätze.

Nicht zuletzt bauen zahlreiche agile Methoden auf Gruppenentscheidungen. Es sind jedoch auch zahlreiche Beispiele bekannt, wo Gruppen bei Kollektiventscheiden versagen: Lagerbindung innerhalb der Gruppe, starke Meinungsmacher, strategisches Verhalten bei der Abstimmung durch Einzelpersonen oder Koalitionen.

Fazit

Es liegt auf der Hand, dass der Einsatz agiler Methoden neue Anforderungen an die Führungskräfte stellt. Zukünftige Manager werden wohl mit anderen Aufgaben und Herausforderungen zu tun haben und sie werden sich anders verhalten. Wir werden darüber hinaus die Führungspositionen auch mit anderen Personen besetzen.

Beleuchtet man jedoch die aktuellen Diskussionen rund um das agile Führen, so scheinen zahlreiche, bereits bekannte Konzepte ihr Revival zu erleben. An dieser Stelle ist höchste Aufmerksamkeit geboten: Was ist wirklich neu und gut, und was ist nur alter Wein in neuen Schläuchen?