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Apple will seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von September 2021 an für mindestens drei Tage pro Woche zurück in die Unternehmensbüros holen. Doch damit sind nicht alle einverstanden, wie "The Verge" auf der Grundlage eines internen Protestschreibens berichtet. Eine Gruppe von Beschäftigten möchte weiter flexibel arbeiten und über ihre Präsenz in Home-Office oder Firmenbüro selbst entscheiden.
Man wolle das Management über wachsende Bedenken im Kollegenkreis unterrichten, heißt es in dem Brief. Apples Remote-Work-Regelungen und auch die begleitende Kommunikation dazu hätten schon erste Kündigungen zur Folge gehabt. Das Unternehmen zwinge seine Beschäftigten in einen unnötigen Konflikt. Auf der einen Seite stünden die Familie und das persönliche Wohlbefinden auf der anderen die Arbeit bei Apple und die Präsenzpflicht im Unternehmen.
Drei Tage im Büro, zwei Tage daheim
Wenige Tage zuvor hatte CEO Tim Cook in einer Mitteilung klargemacht, dass vom Herbst 2021 an alle Mitarbeitenden montags, dienstags und donnerstags im Büro zu erscheinen hätten. An den beiden anderen Wochentagen könnten sie im Home-Office oder wo auch immer ihrer Tätigkeit für Apple nachgehen. Darüber hinaus könnten sie jährlich zwei Wochen am Stück remote arbeiten, sofern ihre Vorgesetzten dem zustimmten.
Tatsächlich ist diese Regelung für Apple-Verhältnisse großzügig: Wie The Verge schreibt, war das Unternehmen vor der Pandemie grundsätzlich skeptisch in Fragen des Home-Office. Im Vergleich zu großen Wettbewerbern im ITK-Markt zeigt sich der weltgrößte IT-Konzern in der Arbeitsplatzfrage wenig liberal. Twitter und Facebook, hierzulande auch SAP, haben ihren Mitarbeitenden komplett freigestellt, von wo sie nach der Pandemie arbeiten wollen.
Bei Apple kritisieren die Beschäftigten, dass im Management eine andere Vorstellung davon herrsche, wie und wo die Beschäftigten tätig sein wollten, als in der Belegschaft. "Im letzten Jahr fühlten wir uns oftmals nicht gehört, manchmal sogar aktiv ignoriert", heißt es in dem Schreiben. In Mitteilungen des Managements seien Sätze formuliert worden wie: "Wir wissen, viele von Euch brennen darauf, sich wieder direkt mit den Kolleginnen und Kollegen im Office zu vernetzen." Das sei eine einseitige Darstellung, es gebe eben auch viele Gegenstimmen - Menschen, die über ortsflexibles Arbeiten anders dächten als ihre Manager.
Der Brief ist an CEO Tim Cook adressiert und wurde von 80 Mitarbeitenden unterzeichnet. Zudem gibt es bei Apple einen Slack-Kanal, in dem 2800 Kollegen als "Remote Work Advocates" vernetzt sind und diskutieren. Als wichtiges Argument bringen sie auch Aspekte der Inclusion und Diversity: Wer es damit ernst meine mit der Gleichstellung aller Mitarbeiter, müsse die Unterschiedlichkeit der Menschen und ihre oft stark voneinander abweichenden Lebenssituationen berücksichtigen.
SAP lässt Mitarbeitern die freie Wahl
Wenige Tage zuvor hatte der deutsche Softwarekonzern SAP seinen Beschäftigten für die Zukunft komplett frei gestellt, von zu Hause zu arbeiten oder ins Büro zu kommen. "Wir wollen unseren Mitarbeitern die Wahl lassen", sagte Chief Marketing und Solutions Officer Julia White im Gespräch mit der Nachrichtenagentur Reuters. In einer E-Mail versprach der Konzern seiner Belegschaft einen zu "100 Prozent flexiblen und vertrauensbasierten Arbeitsplatz als Norm, nicht als Ausnahme". Grundlage für die Entscheidung war eine Mitarbeiterumfrage, in der sich 94 Prozent für diesen Weg ausgesprochen hatten. (hv)
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.