Im Oktober 2016 verkündete Dieter Zetsche, der Vorstandsvorsitzende des Daimler-Konzerns, das Leitbild einer neuen agilen Organisation für sein Unternehmen. Spätestens seitdem ist klar: Agilität ist ein Megatrend, der alle Branchen erfasst. Zunehmend wächst in den Unternehmen die Erkenntnis, dass die oft von einer pyramidenartigen Hierarchie geprägten Strukturen zu starr sind, um die Herausforderungen der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zu meistern. Die Kommunikations- und Entscheidungswege, sind zu träge und langsam, um schnell genug auf die zahllosen Veränderungen zu reagieren und die nötige Innovationskraft und -geschwindigkeit zu entfalten.
Neue Arbeitsformen kollidieren mit alten Strukturen
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Ein großer Teil der Mitarbeiter spürt das Tag für Tag. Faktisch werden ja schon heute viele Kernleistungen bereichs- und standort-, zuweilen sogar unternehmensübergreifend in Team- und Projektarbeit erbracht. Die Außengrenzen der Unternehmen werden durchlässiger - auch weil zunehmend "Mitarbeiter auf Zeit" das Bild prägen. Das können Berater sein, Interims-Manager oder auch Dienstleister, die Teilaufgaben übernehmen.
Firmen agieren mit ihren Mitarbeitern also zunehmend in netzwerkartigen Strukturen. Diese kollidieren aber mit starren Kommunikations- und Entscheidungswegen und einer von traditionellen Hierarchien geprägten Kultur. Eine Ursache dafür ist, dass Führungskräfte die neuen Herausforderungen mit alten Management-Methoden meistern wollen - aus Gewohnheit, aus Unkenntnis moderner Alternativen oder schlicht aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.
"Alte Zöpfe" müssen abgeschnitten werden
Dieses Verhalten beeinträchtigt die Motivation engagierter, zur Veränderung bereiter Mitarbeiter. Nicht selten kommt es in den Belegschaften insgesamt zu einer Orientierungslosigkeit. Jeder spürt: Irgendwie passt das alles nicht mehr zusammen.
Oft machen Unternehmen den Fehler agile Methoden einzuführen, ohne ihre Ablauforganisationen zu ändern. So bleibt das tradierte Berichts- und Kontrollwesen weiterbestehen. Führungskräfte behalten die Entscheidungshoheit und die Gestaltungsmacht. Gleichzeitig propagiert die Unternehmensleitung, die Verantwortung müsse sich auf die operative Ebene verlagern.
Die mittleren und oberen Führungskräfte wünschen sich in diesen Fällen möglichst viel Flexibilität und Innovation an der Basis, sind aber nicht gewillt, ihre Macht beziehungsweise Teile davon abzugeben. Sie haben Angst, Pfründe und Privilegien zu verlieren, oder sie glauben nicht an die Kompetenz und Loyalität der Mitarbeiter. Ihr tief verinnerlichtes Credo lautet: "Die Mitarbeiter können mit mehr Autonomie nicht verantwortlich umgehen, das hat die Vergangenheit gezeigt."
So lange dieses Denken das Führungshandeln bestimmt, ist eine nachhaltige Veränderung nicht möglich. Wer eine neue fluide Organisation mit flexiblen Strukturen aufbauen möchte, muss den Mut haben, alte Zöpfe abzuschneiden.