Vorstand begibt sich auf die Shopfloor-Ebene
In der Umsetzungsphase von September bis November 2013 besuchten Mitglieder des Vorstands sowie des Excellence-Kernteams drei Mal die Pilot-Bereiche, um sich über den Fortschritt des Projekts zu informieren und den Projektmitgliedern zu signalisieren: Wir erachten das, was Sie hier tun, als wichtig für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Im Dezember waren die Pilotprojekte in den drei Bereichen beendet. Daraufhin fand in ihnen jeweils ein halbtägiger Evalutions-Workshop statt. In den Workshops reflektierten die Teams in Anwesenheit ihres Excellence-Coachs und der externen Beraterin den Erfolg des Projekts unter anderem daraufhin:
• Wurden die im A3-Proposal formulierten Ziele erreicht? Und:
• Was haben wir im Projektverlauf gelernt?
Eine weitere Frage lautete: Wie kann es weitergehen? Was sind mögliche Ziele? Und was müssen wir tun, um diese zu erreichen? Die Ergebnisse der Workshops wurden zusammengefasst und in einem übergeordneten Evaluations-Workshop dem Excellence-Kernteam präsentiert. Danach stellte sich dieses dieselben Fragen wie die Projektteams - jedoch auf Organisationsebene.
Einstieg in eine Lean-Leadership-Kultur
Dieses Review zeigte: Die Annahme, dass sich Lean-Management-Methoden auf Dienstleistungsunternehmen übertragen lassen, war zutreffend. Es bestätigte sich auch, dass sich das Streben nach Verbesserung durch ein systematisiertes und weitgehend standardisiertes Vorgehen optimieren lässt; außerdem, dass sich im Projektverlauf bei den Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften, wenn sie systematisch gecoacht werden, eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung vollzieht.
Die Führungskräfte durchliefen in dem Lean-Projekt, legt man das Lean-Leadership-Development-Modell zugrunde, folgende drei Stufen der Kompetenzentwicklung:
Stufe 1: Sie waren besser in der Lage, ihr eigenes Führungsverhalten zu analysieren und weiterzuentwickeln.
Stufe 2: Sie erwarben die Kompetenz, Mitarbeiter zu coachen und entwickeln:
Stufe 3: Sie bauten ihre Kompetenz aus, die Mitarbeiter ihres Bereichs beim täglichen Sich-Verbessern (Kaizen) zu unterstützen.
Noch nicht erreicht wurde die vierte Kompetenzstufe: "Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen." Hier geht es darum, bereichsübergreifend alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Diese Kompetenzstufe konnten die Führungskräfte noch nicht erklimmen, weil das Pilotprojekt auf drei Bereiche beschränkt war. Außerdem wird hierfür ein gewisses Führungs(selbst-)verständnis bei allen Führungskräften der Organisation vorausgesetzt.
Als zentrale Erfolgsfaktoren erwiesen sich in dem Projekt das systematische Vorgehen und das gezielte Schulen und Coachen der Führungskräfte in den Pilot-Bereichen. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass der Vorstand allen Projektbeteiligten klar signalisierte: Wir erachten dieses Vorhaben für den künftigen Erfolg des Unternehmens als wichtig und sind sehr daran interessiert, was hier geschieht.
Vor dem Hintergrund der gesammelten Erfahrungen gelangte das Top-Management des Finanzkonzerns zur Überzeugung: Die im Pilotprojekt genutzten Methoden wie die Coaching-Kata, PDCA und Shopfloor-Management eignen sich als Instrumente, um die Unternehmenskultur in Richtung Lean-Management und die Führungskultur in Richtung Lean Leadership zu entwickeln.
Deshalb beschloss der Vorstand im März 2014, den im Pilotprojekt genutzten Wertstromansatz auf breiter Ebene einzusetzen und ihn als Standard für das Verbessern kundenrelevanter Prozesse zu etablieren. Hierfür werden aktuell größere Wertströme ausgewählt, die gemäß dem beschriebenen Verfahren optimiert werden sollen. Außerdem werden die Excellence-Coaches im Bereich Lean Leadership weiter-gebildet, damit sie künftig die Führungskräfte in der Linie diesbezüglich unterstützend begleiten können. (hv/jha)