Trainingslager für die Pilot-Bereiche
Nachdem der Projektplan vom Vorstand verabschiedet war, begaben sich die Pilotteams in zweitägige "Trainingscamps". Dort befassten sie sich mit den Lean-Prinzipien und lernten etwa, dass von dieser Warte her alle Leistungen, die den Kunden keinen erkennbaren Nutzen bieten, schlicht Verschwendung sind. Den Teilnehmern wurde erläutert, wie künftig der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung bei dem Finanzdienstleister verlaufen soll. Um allen die Prozessschritte transparent zu machen, wurde in den Trainingscamps ein Planspiel durchgeführt, das das Vorgehen explizierte.
Danach folgte in jedem Pilotbereich der sogenannte Gemba-Walk. Dabei wurden die Prozessbeteiligten und die internen Kunden anhand vorformulierter Leitfragen unter anderem danach befragt,
• wie zufrieden sie aktuell mit dem Wertstrom und seinen Ergebnissen sind,
• was aus ihrer Warte die zentralen Leistungselemente und Prozessschritte darin sind und
• wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt.
Die Ergebnisse der Gemba-Walks flossen in zweitägige "Value Stream Mapping Workshops" ein, in denen die Projektteams die Wertströme visualisierten und analysierten. Zunächst befassten sie sich mit der Frage: Wie sieht der Wertstrom aktuell aus ("Current state")?
Danach markierten sie bei dem auf Papierbahnen visualisierten Wertstrom die Problembereiche - also die verbesserungswürdigen Prozessschritte. Anschließend formulierten sie den sogenannten "Future state" - also eine Vision, wie der Wertstrom im Idealfall künftig aussieht. Danach definierten die Projektteams jeweils drei Themenschwerpunkte ("Focus areas") in dem Wertstrom, bei denen sie im weiteren Projektverlauf Verbesserungen vornehmen wollten, um den "Current state" dem "Future state" anzunähern.
- 8. Keine Diskussion über Ziele
Stellen Sie in Mitarbeitergesprächen nie die übergeordneten Ziele zur Diskussion. Diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern nur über den Weg, wie diese Ziele erreicht werden sollen. - 7. Viel Zeit für Führung
Denken Sie stets daran: Ihre Leistung als Führungskraft wird letztendlich an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen. Investieren Sie entsprechend viel Zeit in Ihre Steuerungs- und Führungsaufgaben. - 6. Fachaufgaben delegieren
Erledigen Sie nur Fachaufgaben, die außer Ihnen niemand übernehmen kann, denn Sie werden als Führungskraft nicht für Fachaufgaben bezahlt. Delegieren Sie diese. - 5. Erfahrung älterer Mitarbeiter
Respektieren Sie vor allem die Werte und Normen sowie Erfahrungen älterer Mitarbeiter und würdigen Sie deren Verdienste. Dann engagieren diese sich für Sie. - 4. Werte der Mitarbeiter
Übertragen Sie Ihre Wertmaßstäbe nicht auf Ihre Mitarbeiter und bedenken Sie stets, dass diese (zurecht) teils andere Interessen als Sie als Führungskraft haben. - 3. Versprechen Sie nichts!
Machen Sie Ihren Mitarbeitern auch keine voreiligen Versprechungen, die Sie später eventuell nicht einlösen können. - 2. Arbeitsabläufe kennenlernen
Treffen Sie in den ersten Wochen nach Übernahme einer Chefposition keine grundsätzlichen Entscheidungen. Denn zunächst müssen Sie Arbeitsabläufe kennenlernen. Sagen Sie das auch Ihren Mitarbeitern. - 1. Eigenen Stil finden
Kopieren Sie nicht den Führungsstil anderer Führungskräfte. Besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und entwickeln Sie Ihren eigenen Stil. - 10. Wahrheit
Als Führungskraft müssen Sie die Wahrheit sagen, aber nicht immer aussprechen. - 9. Macht als ultima ratio
Setzen Sie Ihre (Führungs-)Macht nur dosiert und als „letztes Mittel“ gezielt ein. - Vom IT-Profi zur Führungskraft?
Coach Stefan Bald gibt frischgebackenen Führungskräften 10 Tipps.
Führungskräfte als Kata-Coachs geschult
Diese Themenschwerpunkte wurden ab September 2013 von den Projektteams in drei Rapid-Improve-Workshops (RIW) bearbeitet, die im Vier-Wochen-Rhythmus stattfanden. Die Teams nutzten dazu ein systematisiertes, aus mehreren Analyse- und Arbeitsschritten bestehendes Verfahren:
Schritt 1: Sicherstellen, dass die Projektmitglieder die von der Vision vorgegebene Richtung der langfristigen Entwicklung verstehen.
Schritt 2: Die Projektmitglieder analysierten den Ist-Zustand des ausgewählten Wertstroms und beschrieben ihn.
Schritt 3: Danach wurde der neue Ziel- oder Soll-Zustand definiert. Außerdem ermittelten die Projektmitglieder, welche Hindernisse zu beseitigen sind, um dorthin zu gelangen.
Schritt 4: Nun arbeiteten die Projektmitglieder im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) schrittweise auf das Erreichen des Ziel-Zustands hin.
Vor den Rapid-Improve-Workshops (RIW) hatten die Führungskräfte in den Pilot-Bereichen noch eine Schulung zum Kata-Coach durchlaufen. Dessen Aufgabe ist es, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Veränderungen zu planen und umzusetzen. Dazu beantwortet der Kata-Coach zusammen mit ihnen regelmäßig folgende Fragen:
• Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?
• Was ist der aktuelle Ist-Zustand?
• Was hindert uns daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?
• Welches Hindernis gehen wir als nächstes an und was ist dabei der nächste Schritt?
• Bis wann können wir uns ansehen, was wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?
Nach der Kata-Coach-Schulung fand der erste Rapid Improve Workshop statt. In ihm befassten sich die Teams mit der ersten "Focus area". Das heißt, die Projektteams versuchten nun, gemeinsam das Problem zu verstehen, analysierten die Ursachen, beschrieben den Zielzustand und stiegen schließlich in den PDCA-Zyklus ein. Sie definierten nun also die Ziele und die Maßnahmen, die in den folgenden Wochen in der Do-Phase ergriffen werden sollten, um das Ziel zu erreichen, und schließlich im Erfolgsfall in der Act-Phase institutionalisiert werden sollten.
PDCA-Zyklen zur Qualitätsverbesserung angestoßen
Mit anderen Worten: Nach einer ersten (Maßnahmen-)Planung wurden die Mitarbeiter nun aktiv (Plan- und Do-Phase). Dabei checkten sie regelmäßig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist (Check-Phase), bevor sie es im Erfolgsfall in ihr Alltagshandeln überführten, so dass es zum neuen Standard wurde, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen (Act-Phase).
Nach dem ersten RIW folgte das Umsetzen der Maßnahmen auf der Shopfloor-Ebene. Dabei wurden die Linien-Führungskräfte jeweils vom zuständigen Excellence-Coach gecoacht, der seinerseits von der externen Beraterin gecoacht wurde. In der Umsetzungsphase trafen sich die Arbeitsteams einmal wöchentlich an der Shopfloor-Tafel in ihrem Bereich, um gemeinsam zu analysieren:
• Wurden die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt?
• Was davon hat funktioniert und was nicht?
• Inwieweit haben sich hierdurch die vorab definierten Leistungskennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators (KPI) verändert?
Im zweiten RIW wurde erst einmal gecheckt: Haben sich die Maßnahmen, die wir beim ersten RIW beschlossen haben, bewährt? Haben wir die gewünschten Ergebnisse erreicht? Wenn nein, wurden ergänzende Maßnahmen vereinbart. Wenn ja, erklärten die Beteiligten das veränderte Verfahren zum Standard. Danach wurde die nächste "Focus area" analysiert und der nächste PDCA-Zyklus gestartet. Das heißt, erneut galt es Maßnahmen zu definieren, um erkannte Schwachstellen zu beseitigen, die dann in den Folgewochen umgesetzt wurden. Schließlich wurde im dritten RIW erneut analysieren: Wurden die Ziele erreicht?