"Kopfmonopole und Spezlwirtschaft" sind der Albtraum jeder Einkaufsabteilung und ein gravierendes Grundproblem bei der Beschaffung von IT-Dienstleistern in Unternehmen. Zunächst einmal setzt dem Einkauf heute der Kosten- und KPI-Druck zu, und so sind Lösungen gefragt, um die Beschaffung von externen Dienstleistungen möglichst einfach, standardisiert und transparent zu gestalten. Allerdings lassen sich Softwareentwicklung und Projekt-Management von ihrem Wesen her nicht einfach in klar definierte Bausteine mit Preisetikett pressen. Erschwerend kommt eine vielfach geübte Praxis hinzu, die oft auf langjährigen persönlichen Beziehungen basiert und bei der schon mal fachliche und kaufmännische Kriterien außen vor bleiben.
- Glossar: Third-Party-Management
Die wichtigsten Begriffe beim "Third-Party-Management" und ihre Bedeutung - Gewerk:
Als Gewerk bezeichnet man eine Form der Leistungserbringung, bei der ein fachlicher Leistungsumfang klar spezifiziert ist. Die Verantwortung liegt vollständig beim Auftragnehmer, der ein Ergebnis gemäß der Vereinbarung zu einem bestimmten Termin liefern muss. Die Herausforderung für den Auftraggeber besteht darin, eine hochwertige Spezifikation zu erstellen, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten. - Dienstleistung:
Bei der Platzierung von externen Fachkräften, auch Body Leasing genannt, werden lediglich erforderliche Kompetenzen als Dienstleistungen spezifiziert. Projektbesetzung, Steuerung, Qualitätssicherung und auch Haftung bleiben beim Auftraggeber. - Service:
Als Service bezeichnet man eine Dienstleistungsart, die klar beschrieben, mit einem Preis ausgezeichnet und mit einem Service-Level-Agreement (SLA) hinterlegt ist. In der Regel ist ein Kontingent vereinbart. Besetzung, Steuerung und Qualitätssicherung obliegen dem Servicegeber. - Arbeitnehmerüberlassung:
Bei Arbeitnehmerüberlassung werden erforderliche Fachkenntnisse einer Person spezifiziert. Diese Person wird temporär an den Auftraggeber als Mitarbeiter abgeordnet. Auch hier liegt die vollständige Verantwortung für die Projektsteuerung beim Auftraggeber. - Portfolioanalyse:
Überprüfen und Justieren der Strategie, nach der bei welchem Anbieter was eingekauft wird. - Umsourcing:
Ablösen von Beratern, die nicht optimal ausgewählt wurden oder von einem nicht strategischen Dienstleister kommen. - Staffing:
Optimierung von Projekten durch Neubesetzung - nur über das strategische Netzwerk.
Kosteneinsparungen in Millionenhöhe
Viele Unternehmen haben jedoch erkannt, dass im Bereich Dienstleistungs-Einkauf jede Menge Optimierungspotenzial schlummert, und entsprechend groß ist das Interesse an konkreten Lösungsansätzen. Am Markt findet sich daher auch eine Vielzahl von Anbietern für das "Externen-Management", deren Ansätze sich jedoch stark unterscheiden. Als einfachste Variante gilt hier die reine Vermittlung von Fachkräften über einen Provider mit eigenem Netzwerk, auch "Body Leasing" genannt. Andere Unternehmen differenzieren sich mit einem recht breiten Serviceportfolio, das vom Vertrags-Management über Berater- und Dienstleister-Screening bis zur strategischen Sourcing-Beratung reicht.
- Herausforderungen und Risiken beim Sourcing und Externen-Management
Viele Unternehmen haben erkannt, dass im Bereich Dienstleistungs-Einkauf jede Menge Optimierungspotenzial schlummert, und entsprechend groß ist das Interesse an konkreten Lösungsansätzen. Folgende Punkte sollten Sie dabei im Auge behalten - Scheinselbständigkeit
Scheinselbständigkeit und Arbeitnehmerüberlassung zählen zu den permanenten Risiken beim Einkauf externer IT-Dienstleister, die unter anderem hohe Nachzahlungen an Sozialversicherungen nach sich ziehen können. Manche Vermittler begnügen sich mit Unbedenklichkeitsbescheinigungen, andere Anbieter beraten Auftraggeber und Dienstleister über rechtliche Risiken und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten. - Netzwerkoptimierung und Partnerentwicklung
Durch Portfolioanalysen wird das eingesetzte Netzwerk überprüft und die Sourcing-Strategie nachjustiert. Ziel ist es, die IT-Projekte richtig zu besetzen, die passenden Anforderungsprofile zu ermitteln sowie mögliche Überqualifizierung zu vermeiden. Auf diese Weise lassen sich das Lieferantennetzwerk und die eingesetzten Berater kontinuierlich verbessern, um den passenden Berater und Service für die angeforderte Leistung zum besten Preis zu ermitteln. Ein weiteres Ziel ist in diesem Kontext die Weiterentwicklung von Dienstleistern zu Partnern. - Maßgeschneidertes Netzwerk
In großen Unternehmen, die ihr Externen-Management noch nicht optimiert haben, arbeitet der Einkauf oft mit mehreren hundert dezentral beauftragten Lieferanten. Eine Konzentration auf ein maßgeschneidertes strategisches Netzwerk ermöglicht große Optimierungseffekte. - Sourcing-Strategie
Nachhaltige Verbesserungen des Externen-Managements erfordern die Entwicklung einer Sourcing-Strategie. Hier stehen Fragestellungen im Vordergrund wie die, welche Aufgaben über externe Dienstleistungen erbracht werden oder welche Dienstleister für welche Themen eingesetzt werden.
Stufe 1: Maverick Buying - am Einkauf vorbei
Aktuell praktizieren viele deutsche Unternehmen beim Dienstleister-Einkauf das pragmatische Modell des "Maverick Buying". Dabei holen sich die Fachabteilungen und Geschäftsbereiche direkt, also ohne den "Umweg" über eine Einkaufsabteilung, die notwendigen Berater und Entwickler. Begleitende planerische und administrative Maßnahmen wie etwa Sourcing-Strategien oder Staffing-Optimierungen finden nur rudimentär oder gar nicht statt. In einem dreistufigen Reifemodell stellt dies die unterste Stufe 1 dar. Zu den typischen Nachteilen zählen:
nicht optimierte Konditionen;
uneinheitliche Vertragsgestaltung;
Dienstleistervielfalt;
ausufernder administrativer Aufwand;
fehlende Transparenz.
Unternehmen, die den Dienstleistereinkauf auf dieser Stufe praktizieren, können mit ein paar gezielten Maßnahmen die Effizienz steigern und die Kosten senken. Zum Einstieg bieten sich folgende Maßnahmen an:
Bündeln der Einkaufsabwicklung;
Vereinheitlichung über Templates und Best Practices;
Einführen von Approval-Prozessen (Genehmigungsprozess zu Preisen, Dauerläufern und Ähnlichem);
Aufbau einer zentralen Lieferantenliste;
Etablieren eines Risiko-Managements.
Stufe 2: Zentralisierung, Risiko-Management
Einen Schritt weiter - auf Evolutionsstufe 2 - befinden sich Unternehmen, die ihr Netzwerk aus externen Dienstleistern bereits aktiv verwalten. Typische Merkmale dieser weiterentwickelten Form des Supplier-Managements sind die Zentralisierung des Einkaufs und damit verbunden auch zentrale Preisverhandlungen. Weitere Charakteristika der Stufe 2 sind der Aufbau eines Risiko-Managements, die Entwicklung einer Sourcing-Strategie, die Formalisierung der Prozesse und ein kontinuierlicher Prozess zur Überprüfung und Optimierung des strategischen Lieferantennetzwerks. Folgende Vorteile lassen sich daraus ziehen:
Entlasten der Administration;
bessere Messbarkeit der Dienstleistungen;
zentralisiertes Reporting;
niedrigere Kosten;
Aufbau von Partnerschaften;
strategische Bedarfsplanung mit Lieferanten.
Stufe 3: Industrialisierung
Doch auch Stufe zwei ist noch geprägt von individuellen Vereinbarungen und persönlichen Beziehungen. Solche Formen der Beschaffung stehen im Gegensatz zu den Prinzipien industriell geprägter Branchen. Dort herrscht eine "Prozessdenke", die konsequenterweise auch auf den Dienstleistereinkauf angewandt wird - aktuell stellt das die höchste, dritte Evolutionsstufe dar.
Inzwischen existieren bereits einige Beispiele für erfolgreiches industrialisiertes Dienstleister-Management - unter anderem in der Automobilbranche. Kennzeichnend für ein Externen-Management der Stufe 3 sind Prozesse, die Schritte wie Anforderungsdokumentation, Beauftragung, Abnahme und Inbetriebnahme, vereinfachten Einkauf und Vertrags- und Risiko-Management umfassen. An die Stelle individueller Projektbeziehungen mit Beratern treten hier klar definierte Spezifikationen, die von den Dienstleistern eigenverantwortlich im definierten Zeitrahmen und der vereinbarten Qualität zu erfüllen sind.
Wie das in der Praxis funktionieren kann, lässt sich am Zuliefermodell der Automobilbranche darstellen. Der Lieferant erhält vom Auftraggeber eine eindeutige Spezifikation über die zu liefernden Komponenten zu einem fixen Preis. Den Käufer interessieren nur der Liefertermin und die Prüfung der gelieferten Qualität, alle weiteren Detailfragen rund um Planung, Produktion und Lieferung der Komponenten sind einzig und allein Thema des Lieferanten.