Kosten und Risiken im Blick behalten

Die klassischen Projektaufgaben im Projektmanagement eines IT-Projektes, dem Change Management und der Lösungsarchitektur finden wir im Canvas wieder, ebenso wie die Schlüsselressourcen wie Key User, Infrastruktur, etc.. Auf dieser Seite ist nun auch die Kostenseite des Geschäftsmodells abzubilden, initial also der Budgetplan, fortlaufend aber auch Abweichungen vom Plan und die Bewertung von Risiken. Die Kosten fließen direkt in das Wertversprechen und dessen Monitoring ein, Risiken dagegen werden über das Projektmanagement gesteuert und fließen monetär bewertet zusätzlich in das Monitoring des RoI (quasi als Rückstellung für erwartete Risiken) ein.

Der klassische Canvas wird nun für unseren Kontext erweitert, indem die Versprechen zwischen Projektleitung und Key Partnern und zwischen Projektleitung und Kunden als "Verträge" verbindlich dokumentiert werden. Darüber hinaus wird dem Geschäftsmodell zur Steuerung ein vereinfachtes aber messbares Business Modell in Form eines Templates für betriebswirtschaftliche Kennzahlen hinzugefügt. Schließlich erweitern wir das Projekt Canvas durch ein - um in der Sprache des Unternehmensmodells zu bleiben - Management Reporting in Form von Kennzahlen. (Bild 2)

Partnervertrag und Kundenvertrag

Den Partnervertrag kennen wir aus der Bindung von Dienstleistern und Produktanbietern an ein Projekt - klassisch im Werkvertrag mit einem verbindlichen Budget bei einem eindeutigen Leistungsgegenstand. Gleiches sollte für interne Key Partner wie Entscheider und Prozesseigner gelten. Ein Beispiel: Entscheidungen müssen zeitnah getroffen werden. Es sollte also klar geregelt sein, welche Information ein Entscheider für eine qualifizierte Entscheidung benötigt und wie lang eine solche Entscheidung dauern darf. Prozesseigner sollten sich klar zu Projektzielen committen. Prozesseigner stellen Ressourcen zur Verfügung und sichern so die Erfüllung der Potentiale - auch durch Entscheidungen außerhalb des Projektes.

So sollte zum Beispiel klar sein, wie mit einer Einsparung in Form von Vollzeitkräften umzugehen ist. Werden diese nur als Option in der Zukunft gesehen (zum Beispiel indem steigender Umsatz bei gleicher Mannschaft umgesetzt werden soll) oder wird Personal abgebaut. Die Ergebnisse münden in externen als auch internen Projektverträgen und in einem vereinbarten Verfahren für Change Requests & Control.

Auf der Kundenseite wird ein Commitment zu Kosten und Projektzielen zwischen dem "Kunden" und der Projektleitung vereinbart. Schaffen wir dies in ähnlicher Qualität wie in einem externen Geschäftsverhältnis, so sind auch hier die Rahmenbedingungen eines Werkvertrags zugrunde zu legen: Definition von Projektzielen in messbarer Form, Leistungsumfang und dazugehörige Kosten, sowie ein Verfahren für Entscheidungsvorlagen, um "interne Change Requests" - auch analog zur Dienstleister-Seite - durchführen zu können. Der Kundenvertrag entspricht einem Projektbericht in score, in der all diese Punkte differenziert und Management-gerecht aufbereitet sind, wie man es in einer externen Kundenbeziehung auch erwarten darf.

Kennzahlenmodell schafft Transparenz

Die Hauptherausforderung, unternehmerische Prinzipien in ein Projekt zu bringen, ist die Übersetzung zwischen IT und Business in einer Form, die für beide Seiten transparent und lesbar ist. Die Methode score beinhaltet daher Content in Form eines vereinfachten Kennzahlenmodells, welches sowohl die Kosten- als auch die Potentialseite strukturiert abbildet. Dieses Modell kann operativ in die Projektsteuerung übernommen werden, so dass Entscheidungen auf betriebswirtschaftlichem Fundament getroffen werden können. Auf diese Art und Weise lassen sich beispielsweise Qualitätsmerkmale derart gestalten, dass deren Auswirkungen auf den RoI (sowohl auf Ebene der Kosten als auch auf Ebene der Potentiale) deutlich wird.

Gleiches gilt für die Risikoseite: Risikomerkmale werden derart ausgeprägt, dass die prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit in Ihrer Wirkung auf Kosten und Potentiale eine direkte Auswirkung auf den mitlaufenden Projekt-RoI hat. Als Drittes (neben Qualität und Risiko) müssen Abweichungen vom Budget im Auge behalten werden. Diese sind über ein geordnetes Change-Request-Verfahren (CR) abzubilden. Jeder CR für sich hat einen eigenen RoI. Es kommt nun stark auf die Konservativität des Plan-RoI an, wie sich ein solcher Change Request auf den Projekt-RoI auswirkt.

Ein Beispiel: Wurde im Plan-RoI bereits ein Risiko-Budget für Change Requests vorgesehen, so sind Change Requests im Projekt gegen die Kosten des Risiko-Budget-Topfes zu verrechnen, die Potentiale addieren sich aber zu den Plan-Potentialen. Ist das Risiko-Budget ausgeschöpft, zählen auch die Kosten additiv zum Plan. Ziel ist an dieser Stelle, geplante und ungeplante Aktivitäten im Projekt zu einem in sich konsistenten validen Gesamtbild zusammen zu führen.