Manage IT like a Business - ein IT Projekt so zu führen, als wäre es ein Unternehmen, bedeutet, den Business Plan und damit auch den Erfolg eines solchen Projektes in Form von Budget und Potentialen planbar zu machen. Über Mittel der Qualitätskontrolle, des Risikomanagement und der Budgetkontrolle lassen sich Kosten und Potentiale und damit der Projekterfolg steuern - vergleichbar zur monatlichen BWA und fortlaufenden Unternehmensentscheidungen.

Zum Abschluss eines Geschäftsjahres steht der Jahresabschluss - vergleichbar dazu wird ein Projekt mit einer Projektbilanz abgeschlossen, in der der Projekterfolg objektiv gemessen wird. Die Methode score verbindet hierzu klassische Projektmanagement-Ansätze mit unternehmerischen Kennzahlen. Die folgenden Fragen gilt es zu beantworten:

• Ist ein Projekt steuerbar wie ein Unternehmen? Hierzu werden die Parallelen eines Projektes zu einem Geschäftsmodell aufgezeigt und die Prinzipien unternehmerischen Handelns auf den Kontext eines Projektes übertragen.

• Ist Projekterfolg objektiv messbar? Hierin sind zwei Fragen versteckt: die Frage der Objektivität und die Frage Messbarkeit. Hier gilt es, in einem vereinfachten Modell betriebswirtschaftliche Zusammenhänge messbar zu machen und in den Kontext IT zu übersetzen.

• Sind komplexe Zusammenhänge pragmatisch abbildbar? Betriebswirtschaftliche Kontexte sind komplex und für die IT in der Vergangenheit nicht greifbar. Gerade in der Zeit, in der IT zum wesentlichen Teil unternehmerischer Wertschöpfung wird, ist es wichtig, die Zusammenhänge transparent und zur Basis von Entscheidungen im Projekt zu machen.

• Welche Wirkungen hat der RoI-basierte Ansatz auf ein Projekt? Der ROI basierte Ansatz von score bindet alle Projektbeteiligten (Sponsoren, Entscheider, Prozesseigner, Anbieter, Key-User, usw.) mit ihren Versprechungen an das Projekt und seine Ziele. Das Bewusstsein für das Projektziel und die damit verbundene (unternehmerische) Verantwortung wird zum Maßstab für Handeln und Entscheidungen.

Um die Analogie zwischen einem Projekt und einem Geschäftsmodell aufzuzeigen, wird zunächst das Projekt in seinen Strukturen und Protagonisten in eine klassische Canvas-Struktur (Bild 1) überführt, welche dann im Anschluss zum score Projekt Canvas (Bild 2) erweitert wird.

Beschäftigen wir uns zunächst mit der "Kunden"-Seite des Projekt-Canvas: Die "Kunden" im Projekt sind in der Regel Stakeholder, Sponsoren und die Endanwender, denen ein Versprechen gegeben wurde. In Innovationsprojekten kommen noch die Kunden des Unternehmens, die Lieferanten und die Partner als potenzielle Kunden des Projektes in Frage.

Unser Kundenversprechen lautet in klassischen Projekten beispielsweise, Kosten einzuhalten, Potentiale zu erreichen und damit den versprochenen RoI der IT-Investition zu erzielen. Für Innovationsprojekte (nach agilen Prinzipien) gilt grundsätzlich dasselbe, nur dass hier der nicht deterministische Innovationsaspekt hinzukommt, der naturgemäß zu Beginn noch nicht bekannt sein kann.

IT in Business übersetzen

In der Entscheidungsfindung muss das Werteversprechen über die entsprechenden Entscheidungsgremien, über umfassende, aussagekräftige und belastbare Berichte und Entscheidungsvorlagen an den Kunden herangetragen werden. Da auf der Kundenseite in der Regel eher der betriebswirtschaftlich orientierte Entscheider sitzt, ist die Übersetzung von IT in Business (und umgekehrt) an dieser Stelle besonders wichtig.

Neben der initialen Überzeugung des "Kunden" vom Wert des Projektes, ist die "Kundenbeziehung" über regelmäßige Entscheidungs- und Informationsprozesse zu pflegen, zum Beispiel einem ebenso RoI-basierten Change Management. Der "Erlös" im Geschäftsmodell ist das tatsächlich umgesetzte Potential und die messbare Qualität des Projektergebnisses.

Analog ist die Partnerseite im Geschäftsmodell zu betrachten, mit der ich das Werteversprechen erfüllen möchte: Klassische "Key Partner" im Projekt sind die Entscheider, die Prozesseigner, die Dienstleister und Produktanbieter. Wir haben hier eine Überschneidung zwischen den Kunden und den Partnern in Form der Entscheider und Prozesseigner. Das macht die Abbildung eines Projektes als Geschäftsmodell gleichsam spannend wie sinnvoll. Sinnvoll in dem Sinne, dass beide Gruppen an dieser Stelle unterschiedliche Rollen einnehmen, unterschiedliche Pflichten, aber auch Rechte haben und dies zu einem Projekt-typischen Konflikt führen kann, den es zu lösen gilt.