Durch Daten über den Kunden lernen
Digitale Vorhaben leben davon, Daten in großen Mengen auszuwerten. So lassen sich Erkenntnisse über das Kundenverhalten, aber auch über interne Prozesse gewinnen, um damit Produkte zu verbessern oder ganze Geschäftsmodelle zu steuern. Der Wert der Daten und ihrer Analyse ist vielen Unternehmen heute noch nicht klar. Ungeheure Schätze schlummern in den Datenbanken und Servern der Unternehmen, ohne genutzt zu werden.
- Steve Oluborode, Tableau Software
Daten sind das neue Öl. Dass das keine Zukunftsprognose, sondern längst Realität ist, sieht man allein schon bei einem Blick auf die Rangliste der weltweit wertvollsten Unternehmen. Die Top 3 erzielen ihre Wertschöpfung allesamt mit der Monetarisierung von Daten. - Carol Stockinger, IDG
Der Job des Data-Analysten ist alles andere als neu. Er hat sich in den vergangenen Jahren aber stark gewandelt. Ging es früher darum, Doubletten zu verhindern und insgesamt die Datenqualität und-sicherheit hochzuhalten, so steht heute die Herstellung von Benutzbarkeit insgesamt im Mittelpunkt. Verstehe ich meine Daten? Wie kann ich sie zusammenführen, einteilen, analysieren? Das sind die Fragen, mit denen wir heute konfrontiert sind. - Michael Koch, Lufthansa Industry Solutions
Das Wesen der Deutschen ist es, alles im Detail verstehen zu wollen. Das ist mit dem gigantischen Datenaufkommen, das in den Unternehmen generiert wird, aber heute schlicht nicht mehr möglich. Vielleicht liegt darin die Erklärung dafür, warum sich hierzulande alles ein bisschen langsamer bewegt. - Andreas Laux, Datavard
Uns stehen heute so viele technologische Möglichkeiten zur Verfügung wie noch nie zuvor. Doch die bessere Nutzung von Daten zu realisieren ist eine kulturelle Aufgabe, die Kunden und Dienstleister nur gemeinsam lösen können. Dabei ist es wichtig, die Menschen immer wieder darauf hinzuweisen, wie wichtig Daten für die Verbesserung von Geschäftsprozessen und die Entstehung neuer Services sind. Wenn ich den entstehenden Mehrwert glaubwürdig veranschauliche, dann steigt auch die Bereitschaft für das „Sharing“. - Peter Jung, Board
Das Business wird immer dynamischer. Strukturen, Geschäftsmodelle und Besitzverhältnisse verändern sich ständig. Auf diese Dynamik müssen wir mit flexiblem Datenmanagement reagieren: Jeden Tag gibt es einen neuen „Datenschatz“ zu heben und zu verwerten, das heißt aus den Daten entscheidungsrelevante Erkenntnisse zu gewinnen und bereitzustellen. - Andreas Heißler, Uniserv
Die Initiative der Bundesregierung für eine eigene Datenstrategie klingt weniger nach „echter“ Strategie. Das Problem ist doch die große Verunsicherung innerhalb der Unternehmen darüber, was sie rechtlich überhaupt dürfen und was nicht. Allein die parallele Existenz verschiedener sich teilweise widersprechender Gesetze und Verordnungen schafft eine Intransparenz, die den Fortschritt hemmt. Was heute richtig ist, kann morgen schon wieder falsch sein. Das ist gerade für den Mittelstand ein Problem: Um ein funktionierendes Datenmanagement zu etablieren, muss ich Geld in die Hand nehmen und das ist für große Konzerne leichter zu stemmen. Kleinere Unternehmen können aber nicht „einfach mal ausprobieren“, sondern brauchen Planungssicherheit. - Oliver Schröder, Informatica
Uns fehlt es in Deutschland noch an der Geschwindigkeit in der Adaption von Geschäftsmodellen. Die Plattformökonomie in den USA hat hier schon rein organisatorisch deutliche Wettbewerbsvorteile. Ein offensichtlicher Indikator findet sich im organisatorischen Stellenwert der IT. So existieren in vielen Unternehmen immer noch gesonderte IT-Abteilungen, und der CIO berichtet an den CFO. Das alles wäre in einer agilen Struktur nicht mehr nötig, in der IT und Business idealerweise miteinander verschmelzen. - Peter Küssner, Cubeware
Die allzu verhaltene Nutzung von Daten bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist kein technisches und kein organisatorisches Problem, sondern schlichtweg: ein deutsches!
Dabei darf man nicht nur die im eigenen Unternehmen gesammelten Daten betrachten - auch Daten, die die Partner ermitteln, können wertvoll sein. Wenn nicht wertvoller, weil vielleicht nur der Partner den direkten Kontakt zum Kunden hält. Es ist deshalb sinnvoll, für Verträge mit Partnern Klauseln darüber zu entwickeln, welche Daten ausgetauscht werden sollen. Zudem lässt sich die Datenbasis auch durch öffentlich zugängliche Datenquellen ergänzen. Datengetriebene Prozesse ermöglichen akkurate Empfehlungen, klare Segmentierungen der Kundengruppen und Hilfen bei der Entscheidung für ein komplexes Produkt - und eröffnen so einen wirtschaftlichen Vorteil für das Unternehmen oder einen Nutzen für seinen Kunden.
Eine Digitalstrategie muss daher eine klare Aussage zur Datenstrategie enthalten. Dazu gehört es, vorhandene Daten zu bewerten und einen Ausblick auf Daten zu geben, die in Zukunft erhoben, genutzt und gegebenenfalls monetarisiert werden können.
Die Wettbewerbsstrategie neu ausrichten
Die Digitalisierung erlaubt völlig neue Geschäftsmodelle. Etwa solche, die sich durch Netzwerkeffekte - meist durch das Internet ermöglicht - ergeben. Plattformmodelle gestatten es beispielsweise, mehrseitige Märkte durch Vermittlungsdienstleistungen zu bedienen. Monetarisiert wird hier nur noch die kluge Zusammenführung von zwei oder mehreren Marktteilnehmern.
Lesetipp: Die Plattform-Strategie von ZF Friedrichshafen
Aber auch Freemium-Modelle, bei denen das Basisprodukt kostenlos ist, sind dank verringerter Grenzkosten (die Kosten für die Replikation eines Produkts) möglich geworden. Viele weitere Muster für Geschäftsmodelle können in der Digitalisierung eine Rolle spielen.
Die neuen Geschäftsmodelle erfordern es auch, die Wettbewerbsstrategie zu überdenken. Während sich die Welt früher leicht in schwarz oder weiß einordnen ließ - also in Konkurrent oder Partner -, ist sie heute bunt. Die Wettbewerber eines Unternehmens können in einigen Bereichen tatsächlich Konkurrenten sein, während sie in anderen Bereichen vielleicht kooperieren. Wenn ein Markt für einen Anbieter zu klein und deshalb wirtschaftlich uninteressant ist, kann sich dies durch die Partnerschaft mit einem Wettbewerber ändern. Frei nach dem Motto: "growing the pie" im ersten Schritt und "dividing the pie" im Zweiten.
Die digitale Strategie für die Geschäftsmodelle berücksichtigt die bestehende Wertschöpfungskette - und ergänzt sie. Die Potenziale der Wettbewerbskooperationen werden neu ausgerichtet. Dabei gilt es, auch bisher undenkbare Situationen zu beleuchten.
Sich des kulturellen Wandels im Unternehmen bewusst sein
Neue Geschäftsmodelle, Innovationen, die Altes über den Haufen werfen, die Wertverschiebung hin zu einem Data Driven Business, ein anderes Verhältnis zum Kunden: All dies rüttelt üblicherweise an fast allen Grundfesten eines Unternehmens. Zudem lässt eine digitale Transformation nicht viel Zeit, sich auf Veränderungen einzustellen. Während in einem Startup alle von Beginn an wissen, wie sie mit den Herausforderungen der Digitalisierung umzugehen haben, bedeutet die digitale Transformation für ein etabliertes Unternehmen große Umwälzungen. Die Strategie muss diese Auswirkungen auf die Mitarbeiter und den erforderlichen Kulturwandel einbeziehen. Auch neue Mitarbeiter und die Anforderungen an die Personalentwicklung sind einzuplanen. Zum kulturellen Wandel, durch den eine digitale Transformation erfolgreich wird, gehören die folgenden Aspekte:
Agile Prinzipien von der Entwicklung bis ins Management: Die Anpassung an veränderte Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse, Regularien und Wettbewerbsangebote erfordert Schnelligkeit im Handeln. Aktionismus allerdings hilft hier nicht weiter, sondern führt ins Verderben. Es gilt, agile Prinzipien zu etablieren, um Veränderungen Rechnung zu tragen und bewegliche Ziele erreichen zu können.
Positive Fehlerkultur: Fehler zuzulassen und aus ihnen zu lernen, ist die Grundlage für eine Kultur der Neugier, und es sorgt für den Innovationsgeist, der in der Digitalisierung nötig ist.
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Wissensarbeitern: Die digitale Transformation macht es auf vielen Ebenen erforderlich, äußerst komplexe Probleme zu lösen. Vielen Experten haben sich daran zu beteiligen, und es ist notwendig, deren Zusammenarbeit effizient und effektiv zu gestalten.
"Co-Opetition" - mal Freund, mal Feind: Der Begriff beschreibt die Dualität von Kooperation und Konkurrenz. Immer öfter werden Partnerschaften mit Konkurrenten notwendig, und Netzwerke etablieren sich. In gewissen Aspekten arbeitet man zusammen, in anderen konkurriert man weiter. Die Arbeitsteilung zwischen dem eigenen und den Partnerunternehmen zu gestalten, ist deshalb ein wichtiger Bestandteil des kulturellen Wandels.
Die kulturelle Neuausrichtung des Unternehmens darf in dessen Strategie für eine digitale Transformation nicht fehlen. Der Kulturwandel betrifft viele, wenn nicht alle Mitarbeiter des Unternehmens, und es wird nötig sein, etliche Gewohnheiten zu verändern. Die kulturelle Neuausrichtung wird darum viel Zeit und Fingerspitzengefühl erfordern.