Das ist die Ausgangslage: Ein Unternehmen führt eine Unternehmenssoftware, sagen wir: SAP, ein, um Einkauf und Personal nachhaltig zu organisieren, den Produktions- und Materialfluss effizient zu steuern oder Vertrieb und Marketing effektiv aufzustellen. Warum? Weil es sich - betriebswirtschaftlich und wettbewerbstechnisch betrachtet - Vorteile verschaffen und seine Leistung steigern will. Mit Hilfe strafferer betrieblicher Abläufe sollen sich zudem finanzielle Einsparungen erzielen lassen, was die Bilanz positiv beeinflusst.
Doch in vielen Unternehmen heißt es anschließend: Fehlanzeige. Und wider Erwarten ist daran oft nicht die Software schuld, sondern die mangelnde Konsequenz auf Seiten des Kundenunternehmens. Denn nach wie vor sind viele SAP-Projekte IT-getrieben, die Verwirklichung des angestrebten Nutzens verschwindet allzu schnell aus dem Blickfeld der Projektverantwortlichen. Und das, obwohl im Vorfeld häufig ausgiebige Kosten-Nutzen-Analysen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen vorgenommen wurden, viel zitierte Business Case also durchaus vorhanden ist.
- Die 10 größten Probleme im Projekt-Management
Zu viele IT-Projekte sind nicht erfolgreich. Woran liegt es, dass die meisten Vorhaben anders laufen als gedacht? Und was ist dagegen zu tun? - Projektziele unklar
Verfassen Sie einen Projektauftrag, in dem die Ziele des Projekts schriftlich fixiert sind. Sprechen Sie diesen mit Ihrem Auftraggeber durch, und lassen Sie ihn unterschreiben. Unklarheiten sollten sofort beseitigt werden. - Zeitvorgaben unrealistisch
Oft macht das Management großen Druck, das Projekt in einem viel zu eng bemessenen Zeitraum durchzupeitschen. Zeigen Sie Alternativen auf, mit denen sich wirklich Zeit einsparen lässt, zum Beispiel durch Verzicht auf weniger wichtige Features. Machen Sie keine Zusagen, wenn der vorgegebene Termin absehbar nicht zu halten ist. - Mangelnde Abstimmung
Wer ist interessiert, betroffen und beteiligt? Wenn Sie diese Frage im Hinterkopf behalten, haben Sie schon alle Personen versammelt, die Sie im Rahmen Ihres Stakeholder-Managements berücksichtigen müssen. Stimmen Sie sich frühzeitig ab, informieren Sie offensiv über Ihr Vorhaben. - Fehlerhafte Kommunikation
Kommunizieren Sie zielgruppengerecht. Nicht jeder muss alles immer sofort wissen. Berücksichtigen Sie die verschiedenen Medien, und prüfen Sie, wie Sie die andere Person am wirkungsvollsten erreichen - per E-Mail, Telefon oder am besten immer noch in einem persönlichen Gespräch. - Überlasteter Projektleiter
Delegieren Sie als Projektleiter Ihre Aufgaben. Geben Sie Verantwortung an andere Teammitglieder ab und konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben. Das schafft Freiräume und stärkt die Motivation Ihrer Kollegen. Wenn es das Projektbudget zulässt, führen Sie ein Projekt-Management-Office ein - Unrealistisscher Budgetrahmen
Ähnlich wie die Zeit ist auch das Geld häufig ein knappes Gut. Entwickeln Sie frühzeitig Szenarien, mit denen der Budgetrahmen gehalten werden kann, und vermeiden Sie es, Ihren Auftraggeber mit monatlich wiederkehrenden Forderungen nach Budgeterhöhungen zu frustrieren. - Schlampige Feinplanung
Phasen- und Meilensteinplanung sind ein guter Start, aber eine effiziente Planung hört damit noch nicht auf. Beschreiben Sie einzelne Arbeitspakete, und ordnen Sie ihnen Verantwortliche zu. Formulieren Sie alle Tätigkeiten aus, die innerhalb der Arbeitspakete zu erledigen sind. - Holpriges Berichtswesen
Halten Sie den Aufwand für das Reporting gering, um Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Schreiben von Statusberichten zu nerven. Fragen Sie nur die wirklich wichtigen Daten ab, und entnehmen Sie so viele Steuerungsinformationen wie möglich aus bestehenden IT-Systemen wie SAP oder Projektplänen. - Fehlende PM-Methodik
Sorgen Sie für eine sauber aufgesetzte Methodik, wie Sie Ihr Projekt planen und steuern. Damit haben Sie schon viel gewonnen. Das Wissen können Sie in Kursen, beispielsweise bei der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement), erwerben - oder mit einem externen Dienstleister einkaufen.
Wo bleiben die prognostizierten Verbesserungen?
Warum das so ist - Diese Frage stellen sich die Unternehmen immer häufiger nach der Einführung von Softwarelösungen. Und die Antwort lautet ebenso häufig: Es gibt nicht viele spürbare Verbesserungen oder zumindest nicht die erwarteten. Nach wie vor ziehen die Unternehmen nicht den Nutzen aus der Software, den sie erwarten haben und der durchaus möglich wäre. Der Weg ist das Ziel. Mit diesem Motto lassen sich immer noch viele Einführungsprojekte beschreiben. Dabei sollte der Fokus eigentlich auf den Ergebnisse liegen:
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Was bringt mir die Software
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Was will ich wie und bis wann erreichen?
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Und die Gretchenfrage: Habe ich überhaupt erreicht, was ich erreichen wollte?
Dazu zwei Beispiele aus der Praxis: Im ersten sollte eine SAP-Einführung den Bestand um zehn Prozent senken. Dieses Ziel wurde aber nicht erreicht; der Bestand war nach der Einführung der Unternehmenssoftware so hoch wie davor. Warum? - Ganz einfach. Weil die Melde- oder Sicherheitsbestände aus dem Altsystem in das neue System überführt wurden, was zwangsläufig zu einer gleich hohen durchschnittlichen Bestandshöhe führte.
Im zweiten zweiten Beispiel zielte die Einführung einer SAP-Lösung darauf, die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen. Das versprach mittelbar eine bessere Budgetkontroll. Doch es kam anders. Die Budgets verringerten sich nicht etwa, in zahlreichen Abteilungen stiegen sie sogar. Der Grund dafür ist ebenfalls simpel. Da die Verantwortlichen in den Fachabteilungen nicht mehr so mir nichts dir nichts ihre Budgets überschreiten können, rechnen sie größere Puffer ein.