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Digitalisierung

Scrum im Behördeneinsatz

Stadt Hamburg gelingt agiles IT-Projekt

03.06.2021
Von Christian Thomsen und Tim Schneider

Ein agiles IT-Entwicklungsprojekt ist fortlaufend auf Zulieferungen des Auftraggebers angewiesen, beispielsweise im Hinblick auf die Bereitstellung von Budget, der Änderung von Verwaltungsvorschriften, der Einbindung von Personalvertretungen oder der Anpassung von internen Workflows. Ein behördlicher Auftraggeber muss sich also darüber Gedanken machen, wie das agile Projekt mit der behördlichen Linienorganisation zusammengebracht werden kann.

Das Schiffsregister-Projektteam entschied sich deshalb, der agilen Organisation mit Product Owner und Scrum Master einen Projektleiter aus der Behörde für Justiz und Verbraucherschutz zur Seite zu stellen. Bei diesem fanden alle Aufgaben eine Heimat, für die im agilen Entwicklungs-Setup sonst kein Platz gewesen wäre.

Dieser Ansatz kann ein Weg sein, um agile Projekte in Organisationen zum Erfolg zu führen, die selbst nicht agil aufgestellt sind. Innerhalb der Verwaltung ist also nicht die Frage, ob agil oder klassisch. Die Antwort in einem noch nicht selbst agilen Umfeld muss sein: beide Ansätze haben ihre Berechtigung. Erfolgsentscheidend ist, dass der Auftraggeber über eigene Ressourcen verfügt, um beide Vorgehensmodelle zu verstehen und diese in Einklang zu bringen.

Lessons Learned

Am Ende des Projekts wurden, getrennt nach Stakeholder-Gruppen, mehrere virtuelle Lessons-Learned-Workshops abgehalten. Die wichtigsten Erkenntnisse lauten:

  • Agil gern wieder: Obwohl die Sichtweisen auf das Projekt unterschiedlich waren (etwa Benutzer, Amtsgericht, Behörde, Dataport, mgm, Entwickler), haben sich alle Gruppen dafür ausgesprochen, dieses Instrument auch in anderen Projekten zu befürworten. Mehr als die Hälfte der TeilnehmerInnen vertrat sogar die Ansicht, dass das Projekt ohne den agilen Ansatz gescheitert wäre.

  • Einbindung, gern noch mehr: Trotz der auch zeitintensiven Beteiligung der fachlich Mitarbeitenden gaben fast alle an, dass sie die Einbindung genau richtig fanden oder sich sogar noch mehr gewünscht hätten. Agile Projekte im öffentlichen Dienst brauchen demnach nicht zu fürchten, keine fachlichen Unterstützer zu finden.

  • Eingespielte Teams nutzen: Ein wichtiger Punkt aus der Nachbetrachtung betrifft das Aufsetzen eines Projekts. Üblicherweise wird zunächst das Projekt selbst definiert und dann ein Team zusammengestellt. Dies erzeugt unweigerlich Reibungsverluste beim Zusammenfinden ("Ramp-Up"). Diese Aufwände sollten mithilfe eingespielter Projektteams vermieden werden.

Projektmanagement in Hamburger Justizbehörde

Inzwischen hat die Behörde für Justiz und Verbraucherschutz ein eigenes PMO (Project Management Office) nach dem Vorbild des zentralen Projekt-Wissenscenter aufgebaut. "Der Geschäftsbereich bei uns hat so viel Nachfrage, dass sich das lohnt", so Abteilungsleiter Basten. Knapp 40 MitarbeiterInnen hat seine Abteilung, ministeriell ist sie auch zuständig für die IT-Bereiche der Staatsanwaltschaften und Gerichte mit zusammen noch einmal über 100 Beschäftigten.

Schon jetzt managt Basten mit seiner Abteilung für IT- und Digitalisierung das größte Vorhabenportfolio der Hansestadt: über 60 aktive Projekte und ein Volumen von 20 Millionen Euro. Dazu zählen unter anderem Großprojekte wie ein hochsicheres Datacenter Justiz zusammen mit den Dataport-Trägerländern und dem Land Berlin sowie die Federführung für die länderübergreifende Einführung einer elektronischen Akte in der Fachgerichtsbarkeit.