Den Worten Taten folgen lassen

Prozessorientierter Chatbot-Einsatz

14.03.2019
Von   IDG ExpertenNetzwerk


Andreas Lüth ist Partner bei Information Services Group Germany (ISG) und leitet das Automationsgeschäft von ISG in Europa. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf Strategie- und Transformationsprojekten in den Bereichen Shared Services, Robotic Process & Cognitive Automation sowie Outsourcing. Seit Ende der Neunziger Jahre hat er Branchenkenntnisse vor allem im Bankensektor der Energiewirtschaft, der IT und der Fertigungsindustrie erworben. Lüth ist Kenner der lateinamerikanischen Wirtschaft.
Wer Chatbots ins Backend integriert, macht seine Ablauforganisation schlanker. Und den Kostenapparat gleich mit.
  • Chatbot-Software erlangt Marktreife. KI-gestützte Fortschritte im Erkennen und Erzeugen von Sprache wecken nun auch das Interesse des operativen Geschäfts.
  • Tragfähige Business Cases entstehen jedoch erst, wenn Bots nicht nur chatten können, sondern auch an den Geschäftsfällen mitarbeiten, die im Zuge der Kundenkommunikation entstehen.
  • Doch Vorsicht Komplexitätsfalle! Nur wer sich auf den Kern aller denkbaren Kundenanliegen konzentriert, bringt seinen Chatbot in akzeptabler Zeit an den Start.

Weltweit nimmt der Chatbot-Markt mehr und mehr an Fahrt auf. Laut dem Marktforschungsunternehmen Marketsandmarkets liegt die durch­schnittliche jährliche Wachstumsrate bereits bei stolzen 35,2 Prozent. Im Jahr 2021 soll der Verkauf von Software und Services dann ein Volumen von 3,172 Milliarden US-Dollar erreichen.

Richtiger Mehrwert entsteht erst dann, wenn der Chatbot dazu beiträgt, den Geschäftsablauf teilweise oder ganz zu automatisieren.
Richtiger Mehrwert entsteht erst dann, wenn der Chatbot dazu beiträgt, den Geschäftsablauf teilweise oder ganz zu automatisieren.
Foto: Alexander Supertramp - shutterstock.com

Ungeachtet dessen findet man speziell in der DACH-Region erst wenige Implementierungen, die echte Geschäftsprozessoptimierungen anstreben. Die weit überwiegende Mehrzahl der Lösungen beschränkt sich aktuell noch auf vergleichsweise einfach gestrickte Use Cases. Chatbots dienen darin als eine Art besserer Online-Hilfe, die dem Kunden eine hoch verfügbare erste Anlaufstation bietet und dann bestenfalls zur Vorqualifikation seines Anliegens führt. Doch sobald die Erfüllung des Kundenwunsches dann weiterführende Aktivitäten erfordert, wie etwa die Recherche von Zusatzinformationen oder das Auslösen einer Transaktion, endet die Unterstützung und der Kunde findet sich unversehens in der analogen Prozessorganisation seines Geschäftspartners wieder.

Einmal ganz abgesehen davon, wie wohl der Kunde einen solchen Systembruch erleben und bewerten wird - der aus Unternehmenssicht gravierendste Nachteil dieses Szenarios ist, dass man sich mit dem Chatbot ein neues System einhandelt, das die zu administrierende IT-Welt zwar komplexer macht, gleichzeitig jedoch keinen zählbaren Mehrwert bringt. Letzterer entsteht erst dann, wenn der Chatbot dazu beiträgt, den bestehenden Geschäftsablauf teilweise oder unter Umstän­den sogar ganz zu automatisieren. So zum Beispiel beim Beantragen einer Kreditkarte, wenn es um das Einholen der Bonitätsauskunft geht. Oder wenn der Kunde eine neue Rechnungsadresse hinterlegen will und der Chatbot die dazu erforderlichen Datenbankänderungen koordiniert.

Wenn im Verlauf des bisherigen Prozesses mehrere Legacy-Systeme zusammenarbeiten, die über keine ausreichenden Schnittstellen ver­fügen, wird es aus Sicht der Entscheider besonders interessant. Denn machen wir uns nichts vor. Kaufargument Nummer eins ist auch im Falle von Chatbots das mit ihnen einhergehende Kostensenkungspotenzial. Dass darüber hinaus auch eine Vielzahl an Kundennutzen entsteht, al­len voran die 24x7-Verfügbarkeit der Systeme, ist sicherlich willkommen, gibt aber eher selten den letztendlichen Ausschlag für oder gegen die Investition in eine solche Lösung.

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Komplexität managen

Somit liegt der unternehmerische Charme eines Chatbots darin, zusätzlich zur Interaktion mit dem Kunden auch die sich daran anschließende Wertschöpfung zu optimieren. Um die hierzu erforderlichen Informationen zu ermitteln und weiterzuverarbeiten, braucht der Chatbot Zugriff auf die Backoffice-Systeme des jeweiligen Geschäftsprozesses. Vor diesem Hintergrund mausert sich die Bot-Implementierung vom vermeintlich überschaubar handhabbaren Frontend-Projekt zur Infrastrukturaufgabe, deren Komplexität keineswegs unterschätzt werden darf.

Es wäre vermessen, im Rahmen dieses Beitrags darstellen zu wollen, was alles aus technologischer und architektonischer Sicht zu beachten ist, um eine prozessorientierte Chatbot-Lösung zum Erfolg zu führen. Die Heterogenität der operativen Prozess- und Systemlandschaften ist zu groß für eine solche Betrachtung. Was sich im Hinblick auf die Vermeidung unnötiger Komplexitäten aber sehr wohl an dieser Stelle diskutieren lässt, ist der Umgang mit den jeweiligen Kommunikations­anliegen, die abgedeckt werden sollen.

Ganz gleich in welchem Prozessumfeld der Chatbot auch eingesetzt werden soll - neben der bereits erwähnten Kundenkommunikation kann dies im Übrigen auch das Personalwesen oder das Lieferante- Management sein - Unternehmen tun gut daran, sich zunächst einmal auf genau diejenigen Anliegen zu konzentrieren, die dem Gros der Chatbot-Nutzer mit Abstand am meisten am Herzen liegen. Die erforderliche Auswahl liefert ein Assessment der bisherigen Kontakte. Die Kernfragen dabei: Wie viele Kontakte gehen insgesamt ein? Aus welchen Gründen heraus melden sich die Kunden und welchen Anteil haben diese Anliegen am Gesamtvolumen der Anfragen? Wie verlaufen die Prozesswege und welche IT-Systeme arbeiten dabei mit, um die jeweiligen Wünsche zu befriedigen?

Auf der Suche nach Antworten verliert man sich recht leicht in den Untiefen des Tagesgeschäfts. Jeder Mensch ist anders und mit jedem Kunden kann auf personalisierte Weise kommuniziert werden. Gerade auf den ersten Etappen eines Chatbot-Projekts müssen sich die unter­schiedlichen Stakeholder aus IT und Business immer wieder gegenseitig daran erinnern, dass sich unmöglich alles automatisieren lässt. Der gut gemeinte Versuch, eine großartige Erfahrung für möglichst viele zu schaffen, wird dann mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer schlechten Erfahrung für alle. Entsprechend laufen die Verantwortlichen Gefahr, permanent schlechte Nachrichten in die Organisation verkaufen zu müssen.