Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem klassischen Projektmanagement verschrieben haben: das amerikanische Project Management Institute (PMI) und die International Project Management Association (IPMA). Hinzu kommt die vor allem in Großbritannien und den Niederlanden verbreitete Methode PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), deren Rechte bei der AXELOS Limited, vormals Office of Government Commerce (OGC) liegen.
Foto: Daniel Coulmann - fotolia.com
Mit den im globalisierten Markt immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sind klassische Ansätze häufignicht mehr ausreichend leistungsstark. In den letzten Jahren ist daher in vielen Unternehmen eine Entwicklung weg von den traditionellen Projektmanagement-Methoden hin zu agilem Projektmanagement zu beobachten, weil dieses mehr Flexibilität und Praktikabilität verspricht. Bereits 2012 lag laut der Studie "Status Quo Agile" der Hochschule Koblenz die Quote für den Einsatz agiler Methoden in Nicht-IT-Projekten bei 25 Prozent. Das wohl bekannteste Konzept für agiles Projektmanagementvorgehen ist derzeit SCRUM.
- Wünsche von Projektmanagern
Die Anforderungen, Wünsche und Erwartungen hauptamtlicher Projektmanager sind Thema einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). Die Studie wurde in den Jahren 2009, 2011 und 2013 durchgeführt. Die nächste Runde steht 2015 an. - Prioritäten im Job
Dass sie ihre Projekte als motivierend und herausfordernd empfinden, ist den Befragten nach eigener Darstellung wichtiger als die Honorierung. - Mitbestimmung
Wie wird das Personal eingesetzt und wer bestimmt, ob das Vorhaben ein Erfolg ist - in solchen Fragen wollen Projektmanager mitreden. - Unterstützung
Information und personelle Ressourcen sind stärker gefragt als Finanzielles. - Kommunikation
Die befragten Projektmanager geben an, teaminterne Belastungen und Herausforderungen weitgehend selbst meistern zu wollen. - Arbeitgeber
Flexible Arbeitszeiten und ein gutes Arbeitsklima stehen höher im Kurs als Sozialleistungen.
Während die klassischen Projektmanagement-Methoden den Fokus auf Strukturen, langfristige Planung und detaillierte Spezifikationen legen, stellen agile Methoden Werte und Prinzipien in den Vordergrund. Dem Menschen wird in den agilen Vorgehensweisen eine hohe Bedeutung beigemessen. Sie sind darauf ausgerichtet, Kommunikation und Eigenverantwortlichkeit zu stärken. Gleichzeitig fördern sie ein produktives Arbeitsumfeld, das gut mit Veränderungen umgehen kann. Das bereits in 2001 verabschiedete agile Manifest legt die wesentlichen Prioritäten fest.
Prioritäten des agilen Projektmanagements |
|---|
Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen |
Funktionierende Produkte vor umfassender Dokumentation |
Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen |
Umgang mit Veränderung vor Planverfolgung |
Die Entscheidung eines Unternehmens für die Implementierung eines dieser Systeme hat immer weitreichende Folgen auf die Arbeitsabläufe und die Projektarbeit in einem Unternehmen. Die Auswahl der Methodik sollte sich deshalb immer zwingend an der Unternehmenskultur orientieren. Stakeholder und Projektmitarbeiter müssen von Anfang an am Entscheidungsprozess beteiligt werden, so dass sie die durch die Implementierung bewirkten Umwälzungen in der Projektarbeit erkennen und mittragen. Ansonsten drohen weitreichende Konflikte, die den Erfolg des Projektmanagements im Unternehmen im Allgemeinen nachhaltig gefährden.
Orientierung an der Methodik des Kunden
Grundsätzlich orientiert sich der Projektmanager bei der Auswahl der Projektmanagement-Methode im Unternehmen immer am Kunden: arbeitet dieser schon mit einem bestimmten Standard, wird jeder Projektmanager diese Methode bevorzugt übernehmen. Das Aufsetzen auf einer bereits gelernten Vorgehensweise spart Zeit und ermöglicht es, gesammelte Erfahrungswerte besser in die Projektarbeit zu integrieren.
Doch häufig kommen Projektmanager in Unternehmen, in denen noch nie auf Grundlage traditioneller oder agiler Projektmanagement-Methoden gearbeitet wurde. In diesem Fall liegt es am Projektmanager und dem projektführenden Unternehmen, sich für die Methode zu entscheiden, die den Bedürfnissen, den Erwartungen und der Kultur des Unternehmens am meisten entsprechen.
Ob eher klassisches Projektmanagement-Vorgehen oder eine agile Methodik angebracht ist und welche der Projektmanagement-Methoden am besten zu einem Unternehmen passt, sollte situativ und anhand pragmatischer Gesichtspunkte beantwortet werden (siehe Abbildung 2). Die Geschäftsführung und der Projektmanager müssen dabei die Unternehmenskultur in einem ersten Schritt kritisch reflektieren. Die folgenden Fragen sind im Entscheidungsprozess entscheidend:
Wie wird Leistung im Unternehmen beurteilt und gemessen?
Wie maßgeblich sind Kennzahlen für die Projektarbeit?
Sind Projekte stark prozessgetrieben?
Welches Verständnis von Führung ist im Unternehmen verankert?
Wird eine offene, auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur gepflegt?
Welchen Qualifikationsgrad haben die Projektbeteiligten?
Kann das Projektziel zum Projektstart bereits genau spezifiziert werden?
Wie hoch ist der Reglementierungsgrad des Projektumfeldes?
Agiles Projektmanagement zeichnet sich durch den flexiblen Umgang mit sich ändernden Zielanforderungen und ein durchgängig iteratives Vorgehen aus. Daher ist es gerade bei Entwicklungsprojekten mit hohem Termindruck geeignet, bei dem die Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt zu Beginn des Projekts noch unklar sind. Es erfordert jedochhäufig einen Wandel des existierenden Verständnisses von Führung und Verantwortungsbereichen, um die für agile Projekte maßgeblichen Freiräume für Selbstorganisation, Selbstverantwortung und Entscheidungskompetenz der operativen Teams zu schaffen.
Foto: PM Firefighters Projekt Management GmbH
Nicht nur zwischen klassischem und agilem Projektmanagement an sich herrschen große Unterschiede, auch die einzelnen Methoden unterscheiden sich in vielen Punkten voneinander (siehe Abbildung 3).
PMI, IPMA und PRINCE2 decken dabei die ganze Spannbreite zwischen in sich geschlossenem und offenem System sowie zwischen zahlenorientierter und kompetenzbasierter Unternehmenskultur ab. Die Methoden spiegeln so die Projekt- und Business-Kulturen der Länder und Regionen wieder, aus denen sie jeweils stammen.