Zentrale IT-Abteilungen gelten aus Sicht des Business oft als Kostentreiber - der tatsächliche Beitrag an der Wertschöpfung des Unternehmens bleibt jedoch meist im Dunklen. Die Gründe dafür sind oft fehlende Weitsicht, mangelnde Kommunikation und zu wenig Zeit. Zudem sind IT-Abteilungen nur selten in der Lage, den exakten Geschäftswert einer Businessanwendung zu bestimmen. Fachabteilungen können wiederum weder den technischen Aufwand abschätzen noch eine sinnvolle Priorisierung von Einzelprojekten vornehmen. IT-Teams werden zudem noch immer als Handlanger gesehen, sind chronisch unterbesetzt und stark ins Alltagsgeschäft eingebunden. Interessenkonflikte sind also vorprogrammiert.
Leistung: Die richtige Geschwindigkeit wählen
Die IT ist heutzutage wesentlich leistungsfähiger als noch vor zehn Jahren. Das zeigt sich in bekannten Kennzahlen wie Verfügbarkeit von Business-Anwendungen und Ausfallzeiten, sollte sich aber auch in der Fähigkeit niederschlagen, Veränderungen erst dann vorzunehmen, wenn das Business sie auch benötigt. Schnell bedeutet dabei nicht zwangsläufig besser, denn in Zeiten knapper Budgets gilt es, vorhandene Ressourcen optimal zu verteilen.
Foto: Stocksnapper - shutterstock.com
Um den konkreten Geschäftswert nachzuweisen, bedarf es neben den üblichen Key Performance Indikatoren (KPI), einer möglichst exakten Analyse. Diese Aufgabe kann nur von Fachabteilungen und IT gemeinsam bewältigt werden. Experten müssen dazu dringend den benötigten Freiraum erhalten - und sich auf zugesicherte Budgets verlassen können. Der Schlüssel für die Steuerung der Leistung liegt darin, sie zu einem für das Business sinnvollen Zeitpunkt zu erbringen. Auf ITSM-Verantwortliche kommen daher neue Aufgaben zu: Sie haben dafür Sorge zu tragen, dass geschäftskritische Services mit adäquater Leistung funktionieren und Projekte stärker nach dem tatsächlichen Businessnutzen priorisiert werden.
- ITSM
ITSM steht als Kürzel für IT-Service-Management. Wikipedia definiert ITSM als „Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen“. ITSM beschreibe insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung. Das ist soweit eine nachvollziehbare und gängige Definition, aber keineswegs die einzige. Eine andere findet sich im Glossar der aktuellen Version ITIL 2011. Demnach meint ITSM die Implementierung und das Management von qualitativen IT-Services, die den Anforderungen des Business genügen. - ITIL
ITIL – Kürzel für IT Infrastructure Library – wurde ursprünglich seit den 1980er-Jahren von einer britischen Regierungsbehörde entwickelt. Die bis 1998 vorliegenden Dokumente der Sammlung von vordefinierten und standardisierten Prozessen, Funktionen und Rollen wurden nachträglich zur Version 1 erkoren. Bis 2003 lag Version 2 vor. 2007 folgte eine dritte Version, die als ITIL V3 bekannt wurde. Diese wurde bis 2011 aktualisiert und unter dem Namen „ITIL 2011 Edition“ veröffentlicht. Es handelt sich dabei um die bisher aktuellste Version der Best Practice-Sammlung, die jeweils an die individuellen Voraussetzungen des Anwender-Unternehmens angepasst werden muss. - Change Management
Durch eine Reduzierung von Vorfällen und Problemen bei Veränderungen ergeben sich im Ideal direkte positive finanzielle Effekte. Zu den Vorteilen zählen außerdem ein bessere Steuerung von Veränderungen und eine verbesserte Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg, was mit einer verbesserten Risiko- und Folgenbewertung von Veränderungen einhergeht. - Incident Management
Das Incident Management umfasst Ereignisse, die ein ordentliches Erbringen des Services gefährden, stören oder unmöglich machen. Das Ziel ist es, die gewünschte Servicequalität so schnell wie möglich wiederherzustellen. Die geschäftlichen Auswirkungen von Vorfällen sollen minimiert werden. - Service Desk
"Der einzige Kontaktpunkt zwischen dem Service Provider und den Usern“, definiert ITIL 2011. "Ein typisches Service Desk managt Incidents und Service-Anfragen und übernimmt außerdem die Kommunikation mit den Nutzern." Ein Service Desk soll dabei helfen, immer Sinne einer maximalen Business-Produktivität Probleme schneller zu beheben und die IT-Ressourcen optimal einzusetzen.
Qualität: Kosten senken und Service verbessern
Im Idealfall stellt die IT ihren Wert unter Beweis, indem sie Kosten für Business-Anwendungen senkt und gleichzeitig deren Service-Qualität verbessert. Die Praxis sieht oft anders aus: Viele IT-Projekte sind nicht bis ins Detail durchdacht, werden aus Budgetgründen nur halbherzig umgesetzt - oder bleiben gar ungenutzt. Die Folge sind Zwischenlösungen und unkontrollierte Schatten-IT in den Fachabteilungen - deren Geschäftswert sich weder nachweisen noch sinnvoll berechnen lässt. Darüber hinaus besteht die Gefahr steigender Kosten durch höheren Zeit- und Ressourcenaufwand. Daher ist es für Organisationen mehr als sinnvoll, IT-Projekte von vorn herein professionell anzugehen - und klar am Businessnutzen auszurichten. ITSM-Verantwortliche sollten deshalb in Analyse-, Evaluations- und Planungsprozesse sowie in das Qualitätsmanagement eingebunden werden.
Ein gutes Beispiel sind Gepäckverluste bei Airlines: Sie sind für die Unternehmen teuer, senken die Kundenzufriedenheit und wirken sich negativ auf das Buchungsverhalten aus. Hier gilt es nicht nur ein System zur schnellen Nachsendung bereitzustellen, sondern Verluste von vornherein zu vermeiden.
Kennzahlen: Mehr als klassische KPIs
Kennzahlen und kontinuierliches Monitoring sind wichtige Schlüssel für den wirtschaftlichen Betrieb von IT-Systemen. Die meisten Unternehmen setzen dabei vor allem auf klassische Key Performance Indikatoren wie Antwortzeiten, Kapazität oder Verfügbarkeit - doch diese ergeben ein unvollständiges Bild. Um Geschäftswert zu liefern, sollte eine neue Schicht hinzugefügt werden, die die IT typischerweise nicht überwacht. Dazu gehört beispielsweise das gezielte Monitoring von Auswirkungen, die bestimmte Probleme auf den Geschäftsablauf haben. Ziel ist dabei nicht diese schnell zu lösen, sondern die Anzahl durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Ein Beispiel: Bekommt der Service-Desk wöchentlich 1000 Anrufe mit einer durchschnittlichen Dauer von 10 Minuten, führt dies jede Woche zu 10.000 Minuten (167 Stunden) unproduktiver Zeit. Während dieser könnten Vertriebsmitarbeiter nicht verkaufen, Buchhalter keine Rechnungen bearbeiten und Kundendienstmitarbeiter keine Kunden betreuen.
Es lohnt sich also durchaus, im Rahmen des IT Service Management belastbare Kennzahlen zu verfolgen. Dies gilt insbesondere für Informationen, die an spezifische und wiederkehrende Aufgaben gebunden sind, die Ziele des Unternehmens unterstützen - und Verbesserungspotenziale bieten. Kennzahlen, deren positive Veränderung keinerlei Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb hat, können aus dem Monitoring gestrichen werden. Dabei gilt: Die schnelle Lösung von Incidents ist keine Kennzahl - das Verhindern von Incidents hingegen schon.
- Der Teufel steckt bekanntermaßen im Detail
Wenn ein IT-Services-Management umgesetzt werden soll, kommt es immer wieder zu denselben Schwierigkeiten. Wie lassen sie sich umgehen oder beseitigen? - 1. Aufgelaufene Kosten sind kein Argument
Wenn Entscheidungen zum weiteren Verlauf eines Projekts anstehen, werden die bereits investierten Kosten gern als Argument genannt. Das ist nicht zielführend. Es gilt, an den entscheidenden Stellen des Projekts einen zukunftsbezogenen Business Case zu erstellen. - 2. Kein Projekt ohne ausreichende Ressourcen
Nicht nur ITSM-Vorhaben werden häufig ad hoc gestartet. Das heißt: Es sind noch keine ausreichenden Ressourcen verfügbar. Das liegt oft daran, dass die Berechtigungen zur Ausgabe des Projektmandats überhaupt unklar sind. Abhilfe kann die Einführung eines Projekt-Management-Prozesses schaffen. Dabei sollte unbedingt eine Zuständigkeitsmatrix erstellt werden. Sie gibt an, welche "Rollen" einen Projektauftrag erteilen können - und zwar differenziert nach Projektgröße und -typ. - 3. Grundverständnis geht vor Lösungsansatz
Bei der Projektplanung wird zu schnell über konkrete Lösungsansätze und dafür erforderliche Aktivitäten gesprochen - ohne dass ein einheitliches Verständnis hinsichtlich der genauen Ziele besteht. Die Projektplanung sollte konsequent auf die zu liefernden Ergebnisse ausgerichtet sein. Dabei sind diese Ergebnisse möglichst exakt und in einer messbaren Kategorie zu beschreiben (Spezifikation des Ergebnisses, Form, Umfang, Qualität etc.). - 4. Besser Kanban als Bildschirm oder Beamer
Umfangreiche Projektpläne lassen sich nicht am Bildschirm oder über Beamer visualisieren. Stattdessen ist es sinnvoll, die Kanban-Methode zu nutzen. Das heißt: Visualisierung auf großen Wänden und Verwendung von Karten für die einzelnen Tasks. Das hilft, komplexe Zusammenhänge für alle Beteiligten auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen darzustellen. - 5. Jeder muss seine Rolle im Projekt kennen
Viele Ansprechpartner sind sich ihrer Rolle in den Projekten nicht bewusst. Sie sollten aktiv in die Vorhaben eingebunden werden - über Use-Case-Definitionen und die gemeinsame Entwicklung eines Kommunikationsplans. - 6. Der Informationsfluss darf nicht stocken
Zu Projektbeginn ist das Team meist relativ gut informiert. Aber mit zunehmender Dauer sowie außerhalb des eigentlichen Projekts fehlt es häufig an Informationen. Um dem abzuhelfen, ist es sinnvoll, zu Projektbeginn eine Stakeholder-Analyse zu erstellen, aus der sich Form und Umfang der nötigen Informationen ableiten lassen. Dort kann auch definiert werden, wie die Akteure eingebunden werden sollen. Auf dieser Basis lässt sich ein Stakeholder-spezifisches Kommunikationskonzept aufsetzen. - 7. Wenn der Fachbereich keinen Input liefert
Immer wieder krankt ein Projekt auch daran, dass der vereinbarte Input aus den Fachabteilungen ausbleibt. Da helfen zwei Maßnahmen. Zum einen müssen eindeutige Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Zum anderen muss den Fachbereichen, auch durch Visualisierung über den Produktstrukturplan, eindrücklich klargemacht werden, wie abhängig das Gesamtprojekt von ihrem Input ist und welche Folgen die ausbleibende Lieferung hat. - 8. Es geht einfach nicht ohne formale Anträge
eue Projekte und Serviceänderungen werden "on the fly" und ohne Spezifikationen direkt an einen Mitarbeiter der IT geleitet. Was ist dagegen zu tun? Es muss ein strukturiertes Verfahren zur Projektantragsstellung und -freigabe etabliert werden, verbunden mit der Definition von Verantwortlichkeiten zur Steuerung dieses Prozesses - beispielsweise durch einen IT-Koordinator. - 9. Arbeitspakete beugen Verzögerungen vor
Mit den Kunden sind klare Termine vereinbart, die aber werden immerzu verschoben. Das schreit nach einem Workshop zur Definition der Arbeitspakete mit Abschätzung der Dauer durch Experten. Dabei ist eine genaue Priorisierung vorzunehmen, der Abstimmungsprozess zu überdenken und der Dokumentationsbedarf zu klären. - 10. Alle müssen den Status des Projekts kennen
Während des Projekts ist häufig unbekannt, wo es eigentlich gerade steht. Damit alle Bescheid wissen, empfehlen sich eine kleine Website sowie ein Newsletter mit Reporting. Auf diese Weise kann jeder Stakeholder die Statusinformationen jederzeit abrufen.