Tatsächlich bringt der agile Ansatz viele Vorteile mit sich: Wird eine Software-Initiative als Produkt betrachtet, vollzieht sich die Entwicklung in einem iterativen Ablauf - mit immer wieder verbessertem Resultat. Im Rahmen dieses iterativen Vorgehens wird der leitende Produktmanager sein Produkt, seine Kunden und sein Entwicklerteam immer besser kennenlernen, und das Ergebnis wird eher dem System entsprechen, das der Markt tatsächlich benötigt, als dem, das zuvor geplant wurde.
Ausnahmen gibt es immer mal
Ein Unternehmen, das damit beginnt, in Produkten statt in Projekten zu denken, vollzieht einen großen Schritt in Richtung erfolgreicher Digitalisierung. Dennoch gibt es natürlich weiterhin Ausnahmen, in denen ein projektbasiertes Verfahren seine Berechtigung behält. Nämlich dann, wenn das Vorhaben einen klaren Projektcharakter hat - mit fixem Budget, fixem Scope und definiertem Start und Ende. Dies ist zum Beispiel bei Migrationsprojekten oder Neueinführungen von Standardsoftware der Fall. Geht es allerdings darum, auf den Wettbewerbsdruck einer digitalen Welt die geeignete Antwort zu finden, bleibt das Denken in Produkten der überlegene Ansatz.
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Produktlebenszyklen schrumpfen
Agile Produktentwicklung wird dafür sorgen, dass Unternehmen sich deutlich wandeln. Auf bereits etablierte Produktmanagement-Abteilungen kommen einschneidende Veränderungen zu. Manche Unternehmen wiederum stehen vor der Herausforderung, solche Abteilungen erstmals zu etablieren.
Die Realität der digitalen Welt zeigt, dass es kaum noch Produkte gibt, deren Lebenszyklus ein Jahrzehnt überdauert. Man denke nur an die Vielzahl von Produkten großer Player wie Google oder Facebook: Sie scheinen Produkte und Features ebenso schnell an den Markt zu bringen, wie etliche auch wieder verschwinden - nach dem Prinzip von Trial-and-Error.
Keine Standardlösung für den digitalen Wandel
Dennoch: Um den digitalen Wandel für das eigene Unternehmen umzusetzen, gibt es keine Standardlösung und keinen Königsweg. Ein Startup hat natürlich andere Voraussetzungen als eine gewachsene Konzernstruktur, und Produktmanagement ist komplex. Viel hängt zudem von der jeweiligen Unternehmenskultur, dem Produkt und dem gelebten Software-Entwicklungsprozess ab - wie Marty Cagan schon 2008 in seinem Artikel "The Best Product Management Model?" beschrieb.
Auch das politische Gewicht des Produktmanagements ist ein wichtiger Faktor: Wie weit reicht sein Einfluss? Jedes Team und jede Rolle haben ihre Einmaligkeit, es gilt nicht nur die richtigen Kompetenzen zu akquirieren, sondern sie auch richtig zu steuern und zu entwickeln. Es wäre falsch, Agilität nur als weiteres Vorgehensmodell unter vielen zu verstehen - vielmehr sollte Agilität einen Paradigmenwechsel einleiten.
Das überlegene Resultat der agilen Methode
Angesichts der Schnelllebigkeit des digitalen Wandels scheint das klassische Projektmanagement zum Scheitern verurteilt. In der Praxis bestätigt sich diese These wieder und wieder. Unternehmen wird es nur dann gelingen, dem Wettbewerb in der digitalen Welt standzuhalten, wenn sie sich von der Kategorie des Projekts weitgehend verabschieden und stattdessen in Produkten denken.
Wo herkömmliches, starres Projektmanagement versagt, feiert die agile Produktentwicklung Erfolge. Das Versprechen der agilen Methode ist das überlegene Resultat am Ende des iterativen Weges: ein werthaltiges digitales Produkt, entwickelt und gelebt von seinen Schöpfern, geliebt von seinen Nutzern. Vorhaben in der digitalen Welt brauchen ein agiles Gen, sonst schwindet die Wettbewerbsposition, bevor sie entsteht.
- Prüfen von Anforderungen in agilen Projekten
Ohne die Priorisierung der Anforderungen des IT-Projekts drohen hohe Folgekosten in einzelnen Sprintphasen. - Verzögerungen durch exportierte Probleme
Neben dem Totalausfall eines Sprints gehören Verzögerungen zur Tagesordnung. Diese entstehen etwa bei unklar definierten Anforderungen, die eventuell im falschen Detaillierungsgrad vorliegen oder durch Überlastung des Product Owners verspätet priorisiert werden. - Zeitverluste durch fehlende Aufgabenzuordnung
Zunächst lassen sich nicht ausreichend gut definierte Anforderungen durch ohnehin erforderliche Routinearbeiten wie der Spezifikation technischer Anforderungen kompensieren. Später droht dagegen der Totalverlust ganzer Sprints. - Anforderungen treffen ungesteuert auf das Projektteam
Bei agilem Projektmanagement stehen viele Unternehmen noch immer auf der Bremse. Der Grund: Viele Projektverantwortliche müssen zusätzlich zu den Projektanforderungen weiterhin Aufgaben im Tagesgeschäft übernehmen. - Anforderungen laufen beim Product-Owner-Team zusammen
In einem Projektteam aus typischerweise sechs bis acht Mitarbeitern laufen alle Fäden beim Product Owner zusammen. Das Product-Owner-Team besteht aus maximal drei Personen. Der Product Owner managed alle an das Team herangetragenen Anforderungen. Das gilt sowohl vonseiten der Auftraggeber als auch der beteiligten Fach- und IT-Abteilungen sowie der Revision. Viele Unternehmen machen dabei den Fehler, Product Owner nicht ausreichend vom Tagesgeschäft freizuhalten.