Wir beantworten im Folgenden die wichtigsten Fragen, die sich ein IT-(Budget-)Verantwortlicher stellen muss, um seine Kosten transparent und wirtschaftlich zu managen. Alle Informationen basieren auf dem Konzept einer Stückkosten-orientierten IT-Kostenrechnung sowie einer internen Leistungsverrechnung als wesentliche Hebel für ein effizientes IT-Kostenmanagement.

Los geht es mit den Bereichen Planung und Budgetierung:

Welchen Bedarf an IT-Leistungen muss ich decken?

Wollen Unternehmen eine Antwort auf diese Frage, sollten sie zunächst die IT-Leistungen in einem für die Anwender verständlichen Business-Servicekatalog beschreiben. So können die Abnehmer mit in den Planungsprozess eingebunden und die Mengentreiber aus deren Geschäftsplanung erhoben werden (beispielsweise die Anzahl Mitarbeiter und/oder der Bedarf an Arbeitsplatzumgebungen, Transaktionsvolumina). Jetzt ist entweder das IT-Controlling gefragt, das die Planzahlen analysiert und selbst Ableitungen trifft, oder die dezentralen Verantwortlichen beziehungsweise deren Controlling erfassen die Daten direkt in einer zentralen Datenbank.

Sehr bewährt haben sich im Planungsprozess auch systemgestützte Prognoseverfahren: Ausgehend von den Ist-Mengen-Bedarfen pro Service aus dem laufenden Jahr werden Prognose-Indikatoren hinterlegt und durch das System der Plan-Bedarf für die kommende Periode automatisch berechnet. Auf der Grundlage des Plan-Bedarfs für Business Services lassen sich die benötigten Ressourcen (Lizenzen, Server, Storage, Personal) ermitteln, die entweder intern bereitgestellt oder am externen Markt zugekauft werden.

Welche Kosten entstehen daraus und welche Budgets muss ich planen?

Sind die erforderlichen Ressourcen mengen- und qualitätsbezogen definiert, so kann man für die zu leistenden Business-Services einfach den Budgetbedarf pro Service und Kostenstelle ermitteln und Stückkostensätze kalkulieren.

Moderne IT-Financial-Management-Tools ermöglichen mit Hilfe von Szenario-Techniken die einfache Erstellung von mehreren Planungsszenarien. So kann beispielsweise der Vorjahreswert mit einem Wachstumsfaktor fortgeschrieben und skaliert oder wesentliche finanzielle Parameter (wie Wechselkurse) variiert werden. Auch disruptive Szenarien sollten Unternehmen, sofern von der allgemeinen Geschäftsstrategie vorgesehen, einmal durchspielen - Beispiele sind der Zukauf oder die Abspaltung eines Unternehmensteils beziehungsweise größere Standortschließungen oder Neueröffnungen.

Welche Projekte stehen an und welche Investitionen werden benötigt?

Die Antwort auf diese Frage hängt stark von der unternehmensinternen Governance über Projekt- oder IT-Budgets ab.

Es gibt Unternehmen, die einen zentralen "Topf" an (IT-)Projektbudget planen und bereitstellen, der dann auf Projektbedarfe der Fachbereiche verteilt wird, bis das Budget erschöpft ist. Das hat den Vorteil, dass sich Projektkosten (und insbesondere die oft knappen internen IT-(Personal-)Ressourcen) gut planen lassen. Im Zweifel wird aber so das Unternehmenswachstum limitiert, da nicht genug Budget für weitere wichtige Projekte vorhanden ist.

Im dezentralen Ansatz werden Projekte individuell nach Business Cases bewertet und genehmigt - in dem Fall besteht allerdings das Risiko, dass eine zentrale Bedarfsaggregation schwer fällt und die Anforderungen oft die Kapazität an internen Ressourcen übersteigen.

Empfehlenswert ist daher ein iterativer Ansatz in dem zunächst Top-Down ein zentrales Projektbudget vorgegeben und dann Schritt für Schritt mit den im dezentralen Ansatz ermittelten Projekt-anforderungen abgeglichen wird. Sind über das initiale Budget hinaus noch Bedarfe für Projekte mit sehr gutem Business Case vorhanden, so wird in einem zweiten Zyklus das Gesamtbudget angepasst. In diesem Szenario ist es für die IT wichtig, entsprechende Sourcing-Optionen bereitzuhalten, um gegebenenfalls notwendige Ressourcen skalieren zu können.

Im Bereich Controlling stellen sich folgende Fragen:

Liegen meine Kosten für Run (Betrieb) und Change (Projekte) im Plan?

Um während des laufenden Geschäftsjahres die Kosten effektiv steuern zu können, ist es sinnvoll, sich eine Controlling-Möglichkeit für einen monatlichen Plan-/Ist-Vergleich mit Bezug zu den IT-Leistungen zu schaffen. Dabei werden der Run-Betrieb serviceorientiert gesteuert und pro Service die geleisteten Ist-Mengen den geplanten Mengen gegenübergestellt. Ebenso sind im Rahmen eines rollierenden Forecasts zwei- bis dreimal jährlich die Ist-Kosten zu erheben und mit den geplanten Stückkosten und Erlösen zu vergleichen. Bei Projekten erfolgt die Erfassung von internen Ressourcen (beispielsweise über eine einfache digitale Zeiterfassung multipliziert mit kalkulatorischen Sätzen) sowie externen Ausgaben.