Coaching Leadership - der neutrale Dritte
Diesen Wunsch hat auch Ronald T. erfahren. Der 45-Jährige ist CDO in einem größeren mittelständischen Unternehmen. Die neue Rolle füllt er seit einem Jahr aus, zuvor hatte er bereits fünf Jahre im Betrieb gearbeitet. Alles läuft nach Plan, dennoch beschäftigen ihn folgende Fragen zur Organisation, seiner Rolle sowie der Interaktion und Positionierung im Umfeld:
Wie kann ich mein Team unterstützen, wirksamer führen und eingefahrene Prozesse auflösen?
Wie kann ich die nächsten Schritte im Unternehmen strategisch vorbereiten, in meiner Rolle weiter nach vorne kommen und die richtigen Botschaften aussenden, ohne an Glaubwürdigkeit zu verlieren?
Wie stellen wir uns strategisch auf und was bedeutet das für meine Rolle und meine Arbeit
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
Mit besserer Organisation und klarer definierter Rolle will sich Ronald T. mehr Freiräume schaffen, um sich und das Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln. Er hat einige gute Freunde, denen er vertraut. Doch meistens kennen sie sich mit seinen Themen an der Unternehmensspitze nicht so aus, um ihm weiterzuhelfen. Seine Frau stärkt ihm ebenfalls den Rücken. Aber zwangsläufig hat sie auch ihre eigenen Interessen und kann so nie ganz neutral sein. Im Ergebnis macht er wichtige Dinge meistens mit sich selbst aus. Sein Fazit: "Ich hätte gerne einen neutralen Dritten, ohne eigene Agenda, der meine Welt aus dem eigenen Erleben und viele Beispiele von Leuten in ähnlichen Situationen kennt. Einen Sparringspartner, den ich als Insider und Outsider nutzen kann. Und jemand bei dem ich offen und ehrlich sprechen kann, ohne befürchten zu müssen, dass irgendetwas bei falschen Leuten landet."
Ronald T. braucht jemanden, mit dem er konkrete Situationen besprechen und dafür Lösungen und Strategien entwickeln kann, die zu ihm, seiner Situation und zum Unternehmen passen. Ihm ist bewusst, das jeden Fehler, den er auf Topmanagementebene macht, unmittelbar Auswirkungen hat. Denn, sind wir mal ganz ehrlich: Die Mitarbeiter orientieren sich immer am Chef - der kann dann Vorbild im Positiven, wie im Negativen sein.
Executive Coaching - die Ziele mit dem Sparringspartner
So wie im Fall von Ronald T. ist es zielführend, vor dem Executive Coaching klare Ziele für die Arbeit mit dem Sparringspartner zu formulieren. Nur dann kann am Ende auch die Frage beantwortet werden, was das Executive Coaching gebracht hat. Im Folgenden einige Kriterien, womit mit Ziele messbar gemacht werden können. Beantworten Sie die Fragen auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 10 (sehr viel) beziehungsweise offenen und möglichst detailliert - Sie werde sehen!
Wie zufrieden sind Sie heute mit Ihren Leistungen? vs. Wo wollen Sie nach dem Sparring sein?
Wie viele Stunden haben Sie für sich? vs. Wie viele Stunden hätten Sie gern?
Wie steht es um die Kundenzufriedenheit? vs. Was erwarten Sie nach dem Sparring?
Wie steht es um die Budgeteinhaltung? vs. Welchen Wert erwarten Sie?
Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter? vs. Wie zufrieden sollen Sie sein?
Wie bewerten Sie Ihre Leistung als Führungskraft? vs. Wo wollen Sie nach dem Coaching stehen?
Allgemein lässt sich festhalten: Im Durchschnitt sind rund 75 Prozent aller Führungskräfte nach der Arbeit mit einem Sparringspartner deutlich souveräner und zufriedener im Umgang mit beruflichen Herausforderungen. Sie verbessern Ihre Produktivität und Leistungsfähigkeit um etwa 60 Prozent. Die Qualität beziehungsweise die Hochwertigkeit der Ergebnisse verbessert sich um rund 20 Prozent.
Sie persönlich und Ihr Unternehmen profitieren auf vielfältige Weise von einem Executive Coaching mit einem Sparringspartner:
Höhere Mitarbeiterbindung: Weniger Fluktuation, Ihr Unternehmen zieht Top-Leute an, die Mitarbeiter handeln zufriedener und mit Spaß
Gewinne steigen: Das Unternehmen hat eine klare Ausrichtung und wächst schneller
Bessere (interne) Prozesse: Alle ziehen an einem Strang, die Kommunikation wird offener und ehrlicher, destruktive Konflikte wandeln sich in konstruktive
Größere Kundenzufriedenheit
Höhere Innovationskraft: Die Mitarbeiter schöpfen ihr Potenzial aus
Gesteigerte Performance, persönlich und des gesamten Unternehmens
Bessere Work-Life-Balance: Mehr Gesundheit und ein erfüllteres Privatleben
Sparring mit Führungskräften kann schmerzhaft sein
Noch einmal zurück in den Sport. Hier wird der Begriff des Sparrings am häufigsten benutzt. Und auch wenn es im Executive Coaching natürlich nicht so eng zugeht wie zum Beispiel beim Eins gegen Eins im Boxring, so gelten doch ähnliche Spielregeln: Es geht nicht darum, sich gegenseitig zu treffen. Es geht darum, mit dem Sparringspartner Situationen durchzuspielen, die im echten Fight auf uns zukommen. Es geht aber auch um durchaus hartes Training unter möglichst realen Bedingungen. Was will uns das sagen? Nicht weniger, als dass es natürlich auch im Sparring einmal weh tun kann, dass aber gerade dieses gezielte Training mit einem Sparringspartner, der den Gegenüber möglichst genau widerspiegelt, den Unterscheid zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen kann.
Jetzt sind Sie dran. Oder um es mit den Worten des weltweit bekannten Boxansagers Michael Buffer zu sagen: "Ladys and Gentleman ... Let's get ready to rumble!" (pg)