Im Umfeld von Projekten, deren Erfolgsfaktoren stark von der erfolgreichen Zusammenarbeit der Fach- und IT-Bereiche abhängt, haben sich aber bisher weder bekannte Vorgehensmodelle der IT- noch der Fachwelt durchsetzen können. Methoden aus der modellgetrieben Softwareentwicklung bieten hier einen vielversprechenden Ansatz, weil sie Vorgehensmodelle aus der IT- und Fachwelt kombinieren. BPM-Plattformen, die Methoden daraus direkt integrieren, haben einen oftmals entscheidenden Erfolgsfaktor.
Business Process Management (BPM) hat als Thema in der Fachwelt seit langem den für neue technische Themen typischen Hype-Cycle durchschritten und ist mittlerweile auf der produktiven, standardisierten Ebene der Projektumsetzungen angekommen. Doch mit der bisherigen Umsetzung ist auch eine Vielzahl an teilweise negativen Erfahrungen verbunden. Dazu zählt neben der technischen Komplexität solcher Initiativen auch die bisher selten erreichte effiziente Integration von IT- und Fachbereichsteams auf Basis gemeinsamer Akzeptanz und geeigneter Methoden der sogenannten "IT-GAP".
Foto: fotografiedk - Fotolia.com
Kombination von Projektmethodik aus IT- und Fachbereich
Der Grund dafür, dass die BPM-Projektmethodik nicht die notwendige Reife erreicht hat, liegt nicht nur an der noch nicht überall ausgeprägten Erfahrung, sondern auch daran, dass bei BPM-Projekten nicht mehr zwingend ein klarer IT-Fokus im Vordergrund steht.
Konnten bei den Vorgängern wie EAI /SOA (Enterprise Application Integration / Service Oriented Architecture) mit Daten- und Serviceintegration immer gängige IT Vorgehensmodelle angewendet werden, die sich über Jahre etabliert haben, so muss für erfolgreiche BPM-Projekte umgedacht werden: Methoden aus dem IT- (SOA) und Fachbereich (Prozessdesign) müssen effizient kombiniert werden. Dass dies in der Vergangenheit nicht immer reibungslos funktioniert hat, zeigen die negativen Erfahrungsberichte, die auch darin begründet sind, dass BPM-Projekte eine Konvergenz bisheriger IT- und Prozessberatungsprojekte sind und damit auch ein neues Vorgehensmodell nötig machen.
Für Unternehmen bedeutet dies, dass neben den Aspekten wie der technologischen Plattform und dem zentralen Prozessmodell (ablauf- oder systemzentrisch) auch das zur Organisation passende Vorgehensmodell ein wichtiges Auswahlkriterium wird.
Modellierungswerkzeuge und -fähigkeiten gehören zu den Grundlagen
Eines der im Umfeld von BPM-Projekten häufiger genannten Projekt- und Vorgehensmodelle ist die modellgetriebene Softwareentwicklung (Model-Driven Software Development, MDSD). Wobei diese im allgemeinen Kontext die Verwendung von einer oder mehreren domänenspezifischen Modellierungssprachen wie Business Process Model and Notation (BPMN) oder UML-Aktivitätsdiagramme zur abstrakten Beschreibung einer Problemstellung bedeutet. Die dabei in der jeweiligen Modellierungssprache erzeugten Modelle können dabei gleichermaßen der Beschreibung und Diskussion wie auch der (teil-)automatisierten Umsetzung dienen, wie dies zum Beispiel bei BPMN der Fall ist.
- Veränderungen umsetzen
Capgemini legt mit der "Change Management Studie 2015" eine Analyse des Veränderungsprozesses vor. Die Studie ist eher explorativ als quantitativ. Sie basiert auf Angaben von rund 70 Entscheidern und auf Gesprächen mit Experten. - Drei Rollen
Die drei Rollen, die in jedem Veränderungsprojekt vertreten sein sollen, sind der Change Leader, der moderierende Change Manager und der Change Controller, bei dem das Fachwissen im Vordergrund steht. - Rollen und ihre Aufgaben
Je nach Rolle setzen die Führungskräfte unterschiedliche Schwerpunkte. Change Manager und Controller richten sich stärker nach einem hierarchischen Top Down-Ansatz aus als Change Leader, die viel Wert auf Feedback legen. - Frauen vorn
Eines der Studienergebnisse: Frauen übernehmen oft die Rolle eines Change Leaders. - Nicht nur Gefühl und Verstand
Egal, in welcher Rolle - jeder, der an einem Veränderungsprozess beteiligt ist, muss rationale wie emotionale Aspekte berücksichtigen. Hinzu kommen interne Einflussgrößen. - Einflussfaktoren im Langzeitvergleich
Ein Rückblick bis 2003 zeigt, wie sich die verschiedenen Einflussfaktoren im Lauf der Jahre ändern.
Im Kontext von BPM-Projekten ist die Hürde beim Übergang zu einem modellgetriebenen Vorgehen weniger stark ausgeprägt, da zum Beispiel die Prozessmodellierung bereits Bestandteil der allgemeinen Projektmethodik ist und Modellierungswerkzeuge beziehungsweise -fähigkeiten zu den grundlegenden Elementen für eine BPM-Projektplanung gehören. Erfahrungen mit externen Tools, wie ARIS oder Visio oder integrierten Tools, der verwendeten Plattformen wie zum Beispiel Pega oder Appian, sind also bereits Teil der Projekte.
Effiziente Methoden fördern den Austausch im Projektteam
In der praktischen Anwendung ist allein die Verwendung von Methoden aus der MSDS aber noch kein Erfolgsgarant. Vielmehr kommt es darauf an, den Ansatz und die Methoden so zu wählen, dass Anforderungen effizient und so genau wie möglich aufgenommen und die dabei gesammelten Informationen ausgetauscht werden können, sprich, die Zusammenarbeit zwischen den Projektdisziplinen so reibungslos wie möglich gestaltet wird. Dabei gilt es speziell die organisatorischen Hürden vor dem Einsatz eines neuen Vorgehensmodells zu betrachten.
Dass ein Wechsel durchaus gerechtfertigt sein kann, zeigen einige Vorteile:
Bereichsspezifische Modellierungssprachen wie beispielsweise BPMN ermöglichen einen direkten Austausch zur Problemstellung. Für die Diskussion der Lösung können sich Experten der Fachbereiche direkter und damit schneller austauschen.
Modellierungssprachen die neben der fachlichen auch einen einfachen technischen Austausch zwischen Modell und Anwendungsplattform erlauben, vereinfachen die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse durch eine direkte Rückkopplung des Modells mit dem implementierten Prozess.
Kritische Anforderungen können am Modell effizienter besprochen und vermittelt werden und sind für die Bewertung von späteren Änderungen einfacher zugänglich, was zusätzlich ein agiles Vorgehen und den Umgang mit Anforderungs- und Prozessänderungen erleichtert.
Bei Verwendung einer eng mit dem IT-System verbundenen Modellierungssprache können über das Modell definierte Architekturprinzipien verstärkt und ein gewisses Maß an Governance bereits auf Anforderungslevel erreicht werden.
Dass sich diese Vorteile auch realisieren lassen, zeigen Umsetzungserfahrungen mit Plattformen wie z.B. Pega die sowohl mit hochintegrierten Modellen als auch einer darauf abgestimmten Methodik die Effizienz und Qualität steigern.