Nachhaltig lernen durch Business Simulation
CW: Wie hat sich Ihre Entscheidung für das Studium beruflich ausgewirkt?
Henkel: Sicher hat mir der MBA geholfen, die Verantwortung für die globale IT zu bekommen. Denn dort brauche ich einfach Kenntnisse im General Management. Nicht zuletzt trug auch die Reputation von Kellogg und WHU ihren Teil dazu bei. Letztlich hat unsere Vorstände wohl auch überzeugt, dass ich nicht nur IT-Spezialist bin. Ich denke, dass ich deshalb die Verantwortung für dieses große europaweite Restrukturierungsprojekt bekommen habe.
CW: Empfehlen Sie denen, die die Karriereleiter weiter hinaufklettern wollen, einen MBA zu machen?
Henkel: Für die persönlichen Karrierepläne und -wünsche spielt es bestimmt eine Rolle. Entscheidend ist aber der Wunsch nach Wissen und Erkenntnissen, die man gewinnt. Der erste Nebeneffekt des Studiums war, dass ich das Gelernte aus dem ersten Studienjahr gleich auf das Logistikprojekt übertragen konnte. Das hat der Qualität sehr gut getan hat. Wir konnten die Aufgabe von der Planung bis zur Realisierung in neun Monaten lösen.
CW: Beim CIO Leadership Excellence Program, das im Oktober startet, wird die WHU mit einer Business Simulation arbeiten. Haben Sie diese Methode kennen gelernt?
Foto: Joachim Wendler
Henkel: Wir haben damals im Bereich Marketing mit der Business Simulation gearbeitet. Dabei ging es um die Einführung eines neuen Produkts. Nach dem, was ich dort gelernt habe, halte ich das Instrument für eine hervorragende Methode - vor allem um aus eigenen Fehlern zu lernen. Man kann mit seinen Entscheidungen nichts kaputt machen, aber die Lerneffekte sind nachhaltig. Sie sehen sofort die Auswirkungen Ihres Handelns.
CW: Was ist denn interessant daran, unter Laborbedingungen zu managen und Entscheidungen zu treffen?
Henkel: Die Aufgaben sind real, die entsprechenden Effekte ebenfalls. Eine wichtige Lektion war zunächst der Entscheidungsprozess an sich. Die Gruppe muss sich auf einen - hoffentlich richtigen - Entschluss für die nächste Runde einigen. Da diskutiert man sich die Köpfe heiß. Die Studenten sind erfahrene Manager. Aber sie kommen aus unterschiedlichen Industrien, haben ein anderes Risikoverhalten gelernt und weichen selbstverständlich in der Art zu analysieren voneinander ab.
Business Simulation bedeutet nicht, eine Lösung einzugeben und Enter zu drücken, sondern den Weg dorthin zu finden. Warum macht man was wie, und was folgt daraus für die anschließenden Prozesse. Wenn die nächste Runde einsetzt, schaut man gespannt, ob die Ergebnisse wie erwartet eintreffen. Falls das nicht der Fall ist, sucht man die Ursache. Und kann beim nächsten Mal schon wieder Fehler vermeiden.
CW: Was halten Sie von der Idee des Leadership Excellence Program für CIOs?
Henkel: Das Angebot war absolut überfällig. Ich hätte mir gewünscht, dass es das schon gegeben hätte, als ich vor fünf Jahren die Verantwortung für unsere globale IT übernommen habe. Die Aufgabe, die ein CIO wahrnehmen soll, ist so vielfältig und so anspruchsvoll. IT-Know-how ist nur die Basis. Das Verständnis für die Zusammenhänge im Unternehmen vom Anfang bis zum Ende, von der Produktentwicklung bis zum Aftersales-Services, sind unglaublich wichtig. Dieses Verständnis braucht ein CIO, um als guter Gesprächspartner akzeptiert zu werden, und um die maximale Wertschöpfung mit den Business-Partnern zu realisieren.
- Business-Kenntnisse der CIOs
Wer als Business-Partner im Unternehmen agieren will, muss über den Tellerrand der IT hinausblicken. Das tun die meisten CIOs auch. In aller Regel suchen sie die Nähe zu den Fachbereichen und bemühen sich, deren Blickwinkel einzunehmen. Allerdings hapert es häufig an der praktischen Umsetzung. So das Ergebnis einer Studie, die der Lehrstuhl für Informatik und Betriebsorganisation der Hochschule Heilbronn gemeinsam mit der Unternehmensberatung Mieschke, Hofmann und Partner (MHP) vorgenommen hat - Businesskenntnisse der befragten CIOs
Die Serviceorientierung bei den befragten IT-Verantwortlichen ist weitestgehend etabliert. Dies macht sich nicht zuletzt in den Fachbereichen bemerkbar. So ist die Mehrzahl dieser überwiegend zufrieden mit den unterstützenden IT-Prozessen. - IT Governance Reifegrad in produzierenden Unternehmen
Der Einsatz einer aktiven IT Governance ist in den meisten Unternehmen implementiert. Der Reifegrad dieser ist jedoch unterschiedlich ausgeprägt. - Verteilung zur Umsetzung der IT-Strategie
Eine gute Strategieumsetzung wird eher genannt, wenn der IT Governance Reifegrad stark ausgeprägt ist. - Berichterstattung von IT-Verantwortlichen und CIOs
Die eigentliche Berichterstattung erfolgt überwiegend an den kaufmännischen Geschäftsführer (CFO). - Verteilung zur Priorisierung von Projekten und Investitionen
Wenn es um die Priorisierung von Projekten und IT Investitionen geht, steht die Funktionalität für den Fachbereich im Vordergrund. - Verteilung zur Priorisierung von Projekten und Investitionen
Wenn es um das Adressieren von Kennzahlen geht, die durch entsprechende IT-Projekte in den Fachbereichen optimiert werden sollen, ist die Definition dieser sowohl bei der Priorisierung als auch bei der Durchführung von Projekten nur rudimentär ausgeprägt. - Verteilung bezüglich der Verfolgung von Kennzahlen
Befragt wurden IT-Verantwortliche zum einen, ob bei Anforderungen aus dem Fachbereich entsprechende Kennzahlen definiert werden, die durch neue Lösungen verbessert werden sollen. Zum anderen wurde hinterfragt, ob Kennzahlen zur Verfolgung der Nachhaltigkeit von IT-Projekten adressiert werden.