Die Digitalisierung ist in aller Munde und umfasst alle Bereiche der Gesellschaft. Bis 2020 wird eine neue Generation C (für "Connected") heranwachsen, die in einer primär digitalen Welt aufgewachsen ist. Diese Kundenzielgruppe folgt anderen Verhaltensmustern und erwartet eine nahtlose digitale Interaktion oder Transaktion per Knopfdruck.
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Trotz der daraus resultierenden radikalen Implikationen mangelt es einigen Unternehmen noch an einem formalen digitalen Transformationsplan. Wer jedoch keine klare Strategie und Roadmap entwickelt, läuft Gefahr, im Morast organisatorischer Trägheit zu versacken. Das heißt, die Tendenz einer etablierten Organisation, eingeschlagene Wege sowie ihre Routinen und Prozesse weiterzuverfolgen - komme was wolle.
Lesetipp: Der digitalen Transformation muss eine kulturelle Veränderung vorausgehen
Rosige Zukunft voraus oder Kampf ums Überleben?
Es mag provokant, darwinistisch oder gar defätistisch klingen, doch einige Unternehmen haben den sprichwörtlichen Knall noch nicht gehört, wie mehrere Forschungsergebnisse aufzeigen. "Digitale Disruption ist real. Laut der Unternehmensberatung Innosight werden 75 Prozent der Unternehmen im S&P-500 bis zum Jahr 2027 ersetzt. Um zu überleben, müssen Unternehmen bei der digitalen Transformation aufs Tempo drücken", erklärt Ritu Jyoti vom Marktforscher IDC in einer Studie und ergänzt: "Die weltweit am meisten bewunderten und am besten geführten Unternehmen nutzen die IT als Wettbewerbsvorteil."
Rund um den Globus sehen sich Unternehmen mit Stakeholdern konfrontiert, die hohe Erwartungen an ihre digitale Agenda stellen. Dennoch sind nur wenige gut positioniert, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Laut der "Studie Accelarating the pace and impact of digital transformation" von Harvard Business Review Analytic Services und Genpact Research schöpfen nur 21 Prozent der Unternehmen den transformativen Wert ihrer digitalen Strategien wirklich aus.
Ganze 48 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, dass sie nicht in der Lage seien, schnell mit digitalen Projekten zu experimentieren.
Für 41 Prozent führt das Change Management zu Problemen.
38 Prozent nennen Risikoaversion und Abteilungssilos als Hürde.
Den Kern der Firma kritisch hinterfragen
Anstatt nur an der Oberfläche zu kratzen, müssen digital-versierte Unternehmen tief in die Materie eindringen und den Kern der Firma hinterfragen. Dies umfasst die fundamentalen Fragen, welche Kundenzielgruppe, in welchen Märkten, mit welchen Leistungen, wie genau adressiert werden soll.
- Digitale Transformation
Wie sieht die digitale Transformation in der Praxis aus und welche Auswirkungen hat sie auf Führungs- und Unternehmenskultur? Um diese Frage kreist der zweite Teil einer groß angelegten Studie der Hochschule St. Gallen (HSG). Deren Institut für Wirtschaftsinformatik hat dabei mit T-Systems Multimedia Solutions und dem Bundesverband Digitale Wirtschaft zusammengearbeitet. Die Ergebnisse sind unter dem Titel „Rollen, Prozesse und Führung in der digitalen Transformation“ dokumentiert. - Vier Wege
Die HSG skizziert vier Möglichkeiten: Entweder benennen Unternehmen einen CDO oder eine Digital Unit. Alternative ist ein Stab, der abseits vom Tagesgeschäft und außerhalb der Linienorganisation arbeitet, oder ein Unternehmen, das digitalisiert genug ist, um die Verantwortung nicht zentral verorten zu müssen. Das ist bisher allerdings ein Ideal. - Neues Job-Profil
Einer der Befragten sagte, die Unternehmen bräuchten einen Manager mit speziellem Job-Profil, der IT- und Strategiekompetenz kombiniere. Oft seien das allerdings "teure Leute, die man sich nicht leistet". - Adidas-Gebäude "Pitch"
Der Sportartikelhersteller Adidas hat ein neues Gebäude namens "Pitch" hochgezogen. 300 Mitarbeiter testen aus, wie Menschen in Zukunft arbeiten wollen. - Arbeiten im "Pitch"
Adidas hat den "Pitch" nach neuen, luftigen Arbeitsplatzkonzepten ausgerichtet, die die Kollaboration erleichtern sollen. - Essen im "Pitch"
Im "Pitch" muss dank großer Küche niemand hungern.
Dabei ist essenziell, genau herauszuarbeiten, wie sich die Inhalte vom Wettbewerb differenzieren und wo Vorteile entstehen um Marktanteile zu gewinnen. Diese müssen auch einer kritischen Prüfung Stand halten und über lose Floskeln oder Features hinausgehen - was in der Praxis eine enorme Herausforderung bedeutet und deutlich diffiziler ist, als es sich auf den ersten Blick darstellt. Dies messerscharf auf den Punkt zu bringen, ist eine Kunst für sich.
Der Spruch "Kultur isst Strategie zum Frühstück", der oft dem Ökonomen Peter Drucker zugeschrieben wird, enthält zugegebenermaßen viel Wahrheit. Beides benötigt realistischerweise Jahre zum Etablieren und Ausprägen. Ebenso braucht es Jahre um Veränderungen herbeizuführen. Gerade Großunternehmen tun sich deshalb erfahrungsgemäß häufig schwer damit, den Tanker mal eben auf hoher See zu drehen und auf einen neuen Kurs auszurichten. Doch genau darauf kommt es an, um nicht mit Ansage ins Packeis zu steuern.
Verführerische Erfolgsfallen umschiffen
In der griechischen Mythologie waren die Sirenen gefährliche Kreaturen, die Seefahrer mit ihren betörenden Stimmen an die felsige Küste ihrer Insel lockten um deren Schiffe letztlich zu versenken. Ganz ähnlich gibt es die Erfolgsfalle in der Wirtschaft. Unternehmen, die wirklich gut sind in dem was sie aktuell tun, laufen Gefahr, das Radar auszuschalten und per Autopilot volle Kraft weiter vorauszufahren. Diese Unternehmen haben enorme Schwierigkeiten, sich intrinsisch zu verändern und neu zu erfinden und handeln erst, wenn es zu spät ist.
Wie Bill Gates einst sagte: "Erfolg ist ein denkbar schlechter Lehrer. Er verführt uns zur Annahme, dass wir unfehlbar sind und nicht scheitern können". So gut die aktuellen Betriebsergebnisse auch sein mögen, müssen smarte Führungskräfte den Status Quo permanent in Frage stellen und zwei Schritte voraus denken. Dies gilt umso mehr in einem schnelldrehenden digitalen Universum, das sich rasant weiterentwickelt.
- 1. Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ...
... freundlich - unabhängig von der Tagesform. - 2. Respektieren Sie Ihre Mitarbeiter ...
... als Menschen mit eigenen Zielen und Wünschen, die Beruf und Privatleben in Einklang bringen müssen. - 3. Kontrollieren Sie nur da, wo Kontrolle nötig ist.
Lassen Sie Verantwortung und Kompetenz beim Mitarbeiter. - 4. "Deckeln" Sie Ihre Mitarbeiter nicht!
Seien Sie offen für konstruktive Kritik und schaffen Sie ein Forum für den fairen Meinungsaustausch. - 5. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wissen, woran sie sind.
Informieren Sie offen über die Lage des Unternehmens und im Einzelgespräch auch, wie Sie die Leistung des Einzelnen einschätzen. - 6. Ein guter Chef ist ein gerechter Chef.
Verteilen Sie Aufgaben, Lob und Kritik gemäß nachvollziehbarer Maßstäbe. - 7. Führen Sie Protokoll ...
... über Ihre Entscheidungen und Arbeitsaufträge. Nur konsistente Entscheidungen schaffen eine gute Grundlage für die Zusammenarbeit. - 8. Stören Sie Ihre Mitarbeiter nicht!
Sie haben Ihre Mitarbeiter ausgewählt, weil diese Experten für ihren jeweiligen Aufgabenbereich sind. Lassen Sie die Experten ihre Arbeit tun und beschränken Sie sich auf Unterstützung und Beratung. - 9. Sorgen Sie für eine angstfreie Atmosphäre, . . .
... in der die Mitarbeiter Fehler und Probleme eingestehen können, ohne Angst vor Strafe zu haben. - 10. Bleiben Sie menschlich!
Wer als Chef die Größe hat, einen beruflichen Fehler zuzugeben, wächst in der Achtung der Mitarbeiter und ist zugleich Vorbild.