Die digitale Transformation scheitert in deutschen Unternehmen vor allem an internen Hürden - das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung, die etventure gemeinsam mit der GfK und YouGov durchgeführt hat. Eines der größten Hemmnisse ist dabei das "Bewahrertum": 50 Prozent der Befragten nennen die Verteidigung bestehender Strukturen als Ursache für die schleppende Digitalisierung. In den USA sind es nur 28 Prozent - ein Vorsprung, den deutsche Unternehmen in den kommenden Jahren zu spüren bekommen werden.
Tatsächlich scheitern hierzulande viele Digitalisierungsprojekte, weil in Konzernen, aber auch im Mittelstand an Strukturen und Prozessen festgehalten wird, die Innovation eher hemmen als fördern. Das klassische "Ingenieursdenken" sieht eine Entwicklung im Geheimen und nach Pflichten-Lastenheft vor, während Budgets in langen Zyklen von drei Jahren geplant werden. Produkte werden erst zur Perfektion gebracht, ehe sie überhaupt einmal dem Kunden gezeigt werden. Wer aber vor dem Hintergrund der digitalen Transformation wettbewerbsfähig bleiben will, muss den Mut haben, aus gewohnten Denk- und Arbeitsweisen auszubrechen, von Grund auf neu zu denken und Disruption nicht zu scheuen, sondern selbst herbeizuführen.
Scheitern erlaubt: Die Digital-Einheit als "geschützter Raum"
Wie aber gelingt der Wandel vom Bewahrertum zum Pioniergeist, von der Routine zur Innovation? Zahlreiche Erfolgsgeschichten zeigen, dass es sich lohnt, den Prozess zunächst im "geschützten Raum" zu starten - in einer sogenannten Digital-Einheit. Auch als Innovation Unit, Lab oder Hub bekannt, ist das Konzept immer ähnlich: eine von der Kernorganisation losgelöste Einheit, die mithilfe innovativer Ansätze digitale Produkte und neue Geschäftsmodelle entwickelt, testet und validiert. Dabei wird mit Innovationsmethoden wie Design Thinking und Lean Startup gearbeitet, die bereits einstige Silicon Valley-Startups wie Amazon, Google oder Dropbox groß gemacht haben.
Im "geschützten Raum" wird möglich, was in der Kernorganisation aufgrund starrer, festgefahrener Prozesse nicht machbar ist. Hier wird mit agilen Methoden gearbeitet, hier werden kreative Ideen und Prototypen entwickelt und getestet, erste Pilotprojekte umgesetzt und Feedback direkt vom Kunden eingeholt. Dabei geht es nicht um die Entwicklung perfekter Produkte, sondern um die schnelle Umsetzung von Innovationen und ihre Weiterentwicklung nah am Kunden und seinen Bedürfnissen. Scheitern ist erlaubt - Fehler werden als Chance gesehen, um aus ihnen zu lernen. So entstehen im "geschützten Raum" bereits innerhalb weniger Wochen neue digitale Produkte, die sich als marktfähig erweisen.
Digitalisierung muss Chefsache sein
Die eigentliche Arbeit beginnt dann hinterher, beim Rücktransfer von Knowhow und Erfahrungswerten in die Kernorganisation. Theoretisch kann das, was sich im Kleinen bewährt hat, auf ein größeres Team übertragen werden, dann auf eine Abteilung, einen Geschäftsbereich und letztlich auf die gesamte Organisation. In der Praxis jedoch bleiben in vielen Fällen sowohl die Innovationen als auch die Methoden der Digital-Einheit außerhalb der Kernorganisation und versinken so in der Bedeutungslosigkeit.
Auch hier ist es wieder das "Bewahrertum", das eine gewisse Skepsis gegenüber Veränderungsprozessen auslöst. Wie die Innovationsstudie zeigt, führt die digitale Transformation in 37 Prozent der deutschen Unternehmen zu Verunsicherung bei den Mitarbeitern, bei 45 Prozent der Unternehmen spaltet sie die Belegschaft in Befürworter und Verweigerer. Um den Mitarbeitern auch in der Kernorganisation Nutzen und Notwendigkeit der Digitalisierung näher zu bringen, ist viel Überzeugungsarbeit gefragt, die nur von höchster Ebene - von Geschäftsführung und Vorstand - geleistet werden kann.