Alte Strukturen aufbrechen
Ein großer Anreiz sei zum Beispiel, wie United-Planet-COO Beuthner eingangs bereits erwähnte, den Mitarbeiter mit einzubinden - und zwar in Prozesse, die ihm in den bisherigen Unternehmensstrukturen verwehrt bleiben. "Die Entscheidungskompetenz muss nicht in einer Management-Funktion zentralisiert sein", schlägt Aruba-Manager Gerner vor. Aus gutem Grund, betrachtet man das von ihm dargestellte Szenario: Einem Mitarbeiter an einer Produktionsanlage stehen durch den Arbeitsplatz der Zukunft sämtliche Daten bezüglich Anlagenverfügbarkeit, Produktionsprozess bis hin zur Datenbank des Zulieferers zur Verfügung. Deuten diese auf einen bevorstehenden Anlagenausfall oder eine Produktionsverzögerung hin, könnte der wesentlich schneller eine Entscheidung über das weitere Vorgehen umsetzen, dürfte er diese auch treffen.
"Wenn ich einen Arbeitsplatz der Zukunft nur einrichte, damit der Mitarbeiter so arbeiten kann, wie er es von zu Hause aus gewohnt ist, dann schaffe ich den Arbeitsplatz nur um den Arbeitsplatz willen", so das Fazit von Gerner. Damit spiele man den eigentlichen Vorteil der Digitalisierung nicht aus. "Die Strategie für den Arbeitsplatz der Zukunft muss man der Gesamtstrategie des Unternehmens anpassen", so der wegweisende Rat von Sevil Lillyan, Niederlassungsleiterin München bei Urano. Und dem stimmt Kyocera-Manager Rotmann mit den Worten zu, dass man den Arbeitsplatz der Zukunft nicht verordnen könne. Er ist sicher: "Er wird sich auch wandeln. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind vom Typus komplett unterschiedlich und um aus jedem die beste Kreativität rauszuholen, muss man flexibel sein im Denken, was die Arbeitsmethodik und den Arbeitsplatz der einzelnen Mitarbeiter betrifft."
Wie lässt sich diese Flexibilität in die Unternehmenskultur integrieren, wenn auch der Arbeitsplatz der Zukunft nach der Vorhersage von Holger Sievers, Vorstandsvorsitzender der msg Services, immer getrieben sein wird - und muss - vom Geschäft, von Innovation und vom Wettbewerb? Man müsse dafür Management-Schranken abbauen, so ein Vorschlag von Rotmann. Man müsse Use-Cases dafür haben, ausprobieren und auch einmal Fehler machen dürfen und daraus lernen, lauten die Ideen der United-Planet-Managerin Beuthner.
Es brauche eine Instanz/einen Verantwortlichen, der diesen Innovations-Management-Prozess steuert, Business-Cases aufarbeitet, den Mehrwert erkennt und dafür sorgt, dass die Umsetzung auch geschieht, fordert Thomas Neumann, Business Unit Manager bei SHE. Zudem müsse man sich laut Sievers darüber klar werden, für wen - also in welcher Form und in welchem Umfang - Security gebraucht wird, denn die wird sich nach dem Empfinden von Ulf Diestel ebenfalls nach dem Kunden entwickeln.
Umdenken bei der Sicherheit
Auch Ivanti-Manager Steiner sieht die mehrfach erwähnte Schaffung von Freiräumen darin, Security nach dem Bedarf auszurichten. Die Hürde, die es dazu allerdings zu überwinden gilt, kennt Swyx-CEO Dr. Ebbinghaus: "Sicherheitsdenken ist in Deutschland stark verbreitet." Dazu Steiner: "Hier wird sich die Wertigkeit der Unternehmensführung verschieben, damit IT nicht mehr nur als notwendiges Übel gesehen wird, sondern sie muss integriert werden in ganz banale Entscheidungen, die für das ganze Unternehmen wichtig sind. Mit diesem Umdenken tut man sich in Deutschland noch schwer, weil man zu sehr mit alten Technologie verhaftet ist, die man an bestimmten Aspekten fest macht, ohne es als großes Ganzes für den Erfolg des Unternehmen zu erkennen."
Im Rahmen der Digitalisierung werde es sicherlich auch um das Überleben vieler Unternehmen gehen, so die makroskopische Sichtweise von Damovo-Chef Mühlner. Doch er bleibt positiv, denn es werden nicht zwangsläufig diejenigen überleben, die am besten dafür ausgestattet sind, sondern die, die am schnellsten die Dinge angehen und sich Gedanken darüber machen. Man könne nicht alles auf einmal lösen, sondern müsse die einzelnen Use-Cases nach und nach angehen, damit sich das Unternehmen auf einen langen Zeitraum verändert - so wie es auch die Geschäftsmodelle tun werden. Sein Aufruf an die anderen Teilnehmen lautet daher: "Wir müssen heute etwas initiieren, was die Unternehmen in 15 Jahren in die Lage versetzt, wettbewerbsfähig zu sein. Und das ist die Verantwortung dieser ganzen Runde." (mb)
- Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern
Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg. - Tipp 1: Prozesse überprüfen
Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen? - Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren
Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten. - Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren
Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können. - Tipp 4: Fokusgruppen bilden
Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen. - Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten
Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren. - Tipp 6: Mitarbeiter motivieren
Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können. - Tipp 7: Mitarbeiter schulen
Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können. - Tipp 8: Budget prüfen
Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.
Zum Thema "Arbeitsplatz der Zukunft" führt die COMPUTERWOCHE derzeit eine Multiclient-Studie unter IT-Entscheidern durch. Die Studie soll zeigen, wie deutsche Unternehmen das Thema Arbeitsplatz der Zukunft angehen. Haben Sie Fragen zu dieser Studie oder wollen Sie Partner werden, dann hilft Ihnen Frau Jessica Schmitz-Nellen (jschmitz-nellen@idg.de, Telefon: 089 36086 745) gerne weiter. Informationen zur AdZ-Studie finden Sie auch hier zum Download.