Die Metamorphose von etablierten zu digitalen Geschäftsmodellen konfrontiert viele Verantwortliche mit der Kluft zwischen Strategie und Umsetzung. Die digitale Transformation lässt wenig Raum für die Formulierung neuer Strategien und mehrjähriger Umsetzungsprogramme. Vielmehr liegt der Fokus auf Geschwindigkeit in der Orchestrierung von Agilität, Kundenzentrierung und Technologie. Selbst wenn sich ein Unternehmen bereits auf dem digitalen Pfad bewegt, besteht permanent die Gefahr, dass die falschen Produkte oder zumindest weniger wertvolle für die Kunden oder den Markt entwickelt werden. Ein effektiver Prozess im Portfoliomanagement, der dynamisch Änderungen zu jedem Zeitpunkt zulässt und den Business-Wert in den Vordergrund stellt, hat deshalb großen Einfluss auf Erfolg und Geschwindigkeit der digitalen Transformation.
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Für die Neuausrichtung des Portfoliomanagements auf die Digitalisierung sind folgende sechs Prinzipien entscheidend:
• Konzentrieren Sie sich auf "Outcome".
• Priorisieren Sie das Veränderungsportfolio nach Business-Wert.
• Balancieren Sie strategische Investitionen, Geschäftsziele und Betriebsfähigkeit aus.
• Zerlegen Sie große, langlaufende Projekte konsequent in Kurzläufer.
• Reduzieren Sie den Work in Progress: Stop starting and start finishing!
• Verlagern Sie die Diskussion von Portfoliopriorisierung auf Staffing.
Auf Ergebnisse konzentrieren
Die erste große Veränderung im Portfoliomanagement ist die konsequente Ausrichtung auf die Bereitstellung von Ergebnissen (Outcome) im Sinne von Produktfunktionalitäten für das Geschäft und die Kunden. Oft arbeiten Projekte viel zu lange an Funktionalitäten, die das Geschäft nicht signifikant weiterbringen oder vom Kunden noch nicht einmal wahrgenommen werden. Einer solchen Entwicklung gilt es entgegenzuwirken.
Bei Investition in eine Produktentwicklung sollte also permanent sichergestellt sein, dass alle beteiligten Stakeholder diese auch konsequent unterstützen. Dazu ist oft eine Abstimmung einer gemeinsamen Vision als Treiber des Erfolgs die erste Aktion nach einer Investitionsentscheidung. Des Weiteren installieren immer mehr Unternehmen einen Outcome Owner, der die Wertgenerierung von Ergebnissen verantwortet und nachhält, neben einem Product Owner, der für Inhalte steht.
So stellen sich in diesem Zusammenhang zum Beispiel die Fragen: Ist es das Ziel, eine neue Lieferplattform zu entwickeln, um Systeme zu konsolidieren und damit IT-Kosten zu senken? Oder geht es primär um Wachstum in einem neuen Kundensegment? Eine hinreichend präzise Definition der gewünschten Ergebnisse bietet die Möglichkeit der Prüfung, ob die Veränderung einen Wertbeitrag für das Geschäft oder die Kunden liefert. Und das nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ sowohl während der Entwicklung als auch danach.
- IT-Profis und Gründer brauchen CFO-Skills für Projekte
IT-Profis müssen auch ein bisschen CFO oder Controller sein. Zumindest sollten Grunddkenntnisse in Betriebswirtschaftslehre (BWL) zum Rüstzeug eines jeden CIO oder IT-Projektverantwortlichen gehören, wenn mit CFO und Controlling über den Nutzen eines Projekts sowie das Budget verhandelt wird. Gleiches gilt für Gründer und Startups, die zur Finanzierung einer Geschäftsidee Geld von einer Bank benötigen. Hier erklären wir die die wichtigsten Termini im Finanzwesen. - ABC Analyse
Verfahren, um betriebliche Vorgänge zu analysieren und ihre Wichtigkeit in eine Reihenfolge zu bringen. - Balanced Scorecard
Ein Konzept, dass ausgehend von einer Unternehmensvision Ziele, Kennziffern und Maßnahmen verdichtet. Neben der finanzwirtschaftlichen Perspektive (wie Umsatz, Gewinn, Eigenkapitalrendite) werden im Balanced-Scorecard-Ansatz Kunden, Prozesse und Mitarbeiter erfasst. Es werden Zusammenhänge hergestellt und mit Zielen und Kennzahlen beschrieben. Der Ansatz verspricht eine bessere Umsetzung der Strategie in die betriebliche Praxis. - Break even
Eine Analyse, die versucht die Gewinnschwelle zu ermitteln. Dabei wird das Umsatzvolumen ermittelt, bei dessen Überschreitung Geld verdient wird. - Cashflow
Der Cashflow stellt den finanziellen Überschuss einer Periode dar. Meist wird er wie folgt berechnet: Jahresüberschuss + Abschreibungen + Veränderungen der langfristigen Rückstellungen = Cashflow. - Deckungsbeitrag
Auch Bruttogewinn genannt, ist der Deckungsbeitrag die Differenz zwischen erzielten Erlösen und den variablen Kosten. Der Deckungsbeitrag stellt fest, in welchem Umfang ein Produkt zur Deckung der fixen Kosten, also zum Betriebserfolg beiträgt. - EBIT
EBIT bedeutet bereinigter Gewinn. Abkürzung für „Earnings before Interest and Taxes”. Es werden einmalige Aufwendungen ebenso ignoriert wie Zinsen und Steuern, weil alle diese Positionen nicht durch die eigentliche betriebliche Tätigkeit entstanden sind. - Finanzplan
Der Finanzplan berücksichtigt als dynamische Rechnung alle künftigen Ein- und Auszahlungen üblicherweise auf einen Zeitraum der nächsten zwölf Monate. Instrument zur Kontrolle und Steuerung der Zahlungsmittel. - Forecast
Der Forecast ist eine Hochrechnung von Ergebnispositionen im laufenden Geschäftsjahr. Dabei wird von den Ergebnissen der zurückliegenden Monate ausgegangen, die – abgeglichen mit aktuellen Informationen – für das übrige Geschäftsjahr fortgeschrieben werden. - Jahresabschluss
Der Jahresabschluss ist ein gesetzlich vorgeschriebenes Instrument zur Information externer Personen und Institutionen. Er ist nach dem Handelsgesetzbuch und den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) zum Ende jedes Geschäftsjahres aufzustellen. Der Jahresabschluss besteht aus der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). - Return on Investment
Der RoI beschreibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Eine Kennzahl, die das erzielte (operative) Ergebnis ins Verhältnis zum dafür eingesetzten Kapital (Investition) setzt. Der RoI kann auch durch Multiplikation der beiden Kennzahlen Umsatzrentabilität (EBIT/Umsatz) und Kapitalumschlaghäufigkeit (Umsatz/Gesamtkapital) berechnet werden. - Variable Kosten
Variable Kosten fallen nur an, wenn produziert wird. So braucht man bei der Produktion von Apfelkompott Äpfel. Ruht die Produktion, braucht man keine Äpfel. Die Äpfel stellen variable Kosten dar. Die Maschinen verursachen Kosten (zum Beispiel Abschreibung, Finanzierung) unabhängig davon, ob Apfelkompott produziert wird. Dies bezeichnet man als Fixkosten.
Um zu verfolgen, ob eine Plattformkonsolidierung tatsächlich stattgefunden hat, ist es besser, das realisierte Kostenpotenzial tatsächlich auch zu messen oder zu verfolgen. Wenn Investitionen nicht den erwarteten Wert liefern, dann sollte die weitere Entwicklung auch konsequent beendet werden. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. In Projektportfolien vieler Unternehmen finden sich leider viel zu viele tote Pferde, die noch weiter geritten werden.
Veränderungsportfolio nach Business-Wert priorisieren
Sobald über das gewünschte Ergebnis oder den Wert einer Veränderung Klarheit erzielt wurde, lassen sich diese priorisieren. Denn meist stehen der Vielzahl an Veränderungswünschen beschränkte Ressourcen gegenüber.
Die Fokussierung auf den Business-Wert macht die Diskussion unabhängiger von politischen Einflüssen, die in vielen Unternehmen das Veränderungsgeschäft oft mitbestimmt. Wenn zum Beispiel zehn Möglichkeiten bestehen, nachhaltig Kosten zu senken, ist es sinnvoll, sich erst einmal auf diejenigen mit dem höchsten Wert zu konzentrieren.
Dabei gilt es sich jedoch zu vergewissern, dass Äpfel nicht mit Birnen verglichen werden. Wenn Kosteneinsparungsmöglichkeiten und neue Wachstumschancen gegeneinander abgewogen werden, gewinnen meist kurzfristige Gewinne gegen langfristige Investitionen - oft zum Schaden des Unternehmens. In der Praxis bedeutet dies, dass Priorisierungskriterien sowohl qualitative als auch quantitative Einflussfaktoren einschließen sollten. Dies stellt sicher, dass nicht durch Überbetonung des Profits ein Innovationsstau entsteht.
Investitionen, Geschäftsziele und Betriebsfähigkeit ausbalancieren
Investitionen sollten sowohl an einer stetigen Wertsteigerung als auch an einer First-Come-First-Serve-Logik ausgerichtet sein. Allerdings sollte das IT- oder Technologiebudget nicht komplett für Ad-hoc-Änderungen ausgegeben werden. Stattdessen ist mit den Geschäftsbereichen ein gemeinsames Verständnis darüber zu erzielen, welche strategischen Investitionen besonders werthaltig sind, welche Geschäftsziele verfolgt werden und welche Kosten für die Aufrechterhaltung der Betriebsfähigkeit erforderlich sind.
Dies verhindert, dass mehr Geld in etwas investiert wird als es überhaupt wert ist. Wer kennt nicht den Fall der Abbildung der letzten Kleinstfunktionalität - oft aus Nettigkeit gegenüber den Fachbereichen, der allerdings überhaupt kein Business-Wert gegenübersteht. Und es schützt davor, dass wichtige, zukünftige Investitionen verhindert werden, aufgrund der lauten und dringenden Forderungen der unmittelbaren geschäftlichen Anforderungen.