Zentralisierung, Risiko-Management
Einen Schritt weiter - auf Evolutionsstufe 2 - befinden sich Unternehmen, die ihr Netzwerk aus externen Dienstleistern bereits aktiv managen. Typische Merkmale dieser weiterentwickelten Form des Supplier-Managements sind die Zentralisierung des Einkaufs, und damit verbunden auch zentrale Preisverhandlungen. Weitere Charakteristika der Stufe 2 sind der Aufbau eines Risiko-Managements, die Entwicklung einer Sourcing-Strategie, die Formalisierung der Prozesse und ein kontinuierlicher Prozess zur Überprüfung und Optimierung des strategischen Lieferantennetzwerks. Folgende Vorteile lassen sich daraus ziehen:
Entlasten der Administration
bessere Messbarkeit der Dienstleistungen
Zentralisiertes Reporting
Niedrigere Kosten
Aufbau von Partnerschaften
Strategischer Bedarfsplanung mit Lieferanten
Foto: metafinanz Informationssysteme GmbH
Industrialisierung
Auch Stufe zwei ist noch geprägt von individuellen Vereinbarungen und persönlichen Beziehungen.
Foto: metafinanz Informationssysteme GmbH
Solche informellen Formen der Beschaffung stehen im Gegensatz zu den Prinzipien in industriell geprägten Branchen.
Dort herrscht eine "Prozessdenke", die konsequenterweise auch auf den Dienstleistereinkauf angewandt wird -aktuell stellt das die höchste, dritte Evolutionsstufe dar.
Foto: metafinanz Informationssysteme GmbH
Inzwischen existieren bereits einige erfolgreich umgesetzte Beispiele für ein industrialisiertes Dienstleister-Management - unter anderem in der Automobilindustrie.
Kennzeichnend für ein Externen-Management der Stufe 3 sind Prozesse, die Schritte wie Anforderungsdokumentation, Beauftragung, Abnahme und Inbetriebnahme, vereinfachten Einkauf und Vertrags- und Risikomanagement umfassen. An die Stelle individueller Projektbeziehungen mit Beratern treten hier klar definierte Spezifikationen, die von den Dienstleistern eigenverantwortlich im definierten Zeitrahmen und der spezifizierten Qualität zu erfüllen sind.
- 1. Richtige Preise
Der Preis sollte für beide Seiten akzeptabel sein. "Outsourcing-Experten können Ihnen helfen, die richtige Balance zwischen optimalem Preis und Auswirkungen auf die Servicequalität zu finden", rät Experton. - 2. Leistungsfähigkeit überprüfen
Anwender sollten wissen, inwieweit die Vertragsziele den Provider überfordern könnten. Besonders bei globalen Outsourcing-Vorhaben müsse sichergestellt sein, dass der geforderte Service in allen Ländern verfügbar ist. - 4. Realistische Service Level
Nur so viel wie nötig, lautet die Devise. Prägnantes Beispiel der Analysten: Braucht der Arbeitsplatz einer Empfangssekretärin wirklich 99,999 Prozent Verfügbarkeit pro Monat? - 5. Kontrollgrenzen beachten
"Vereinbaren Sie nur so viele Service Level, wie Sie realistisch überwachen können", so Experton. Sonst schleiche sich Schlendrian ein, und der Anbieter nutze die Situation womöglich aus. - 6. Auf Messbarkeit achten
Die vorgeschlagene Messmethode gilt es sorgfältig zu prüfen. - 7. Keine falschen Melkkühe
Haftungsregeln und Mangelansprüche sind laut Experton nicht dazu da, um Geld zu verdienen. Soll heißen: Man fährt besser, wenn man sich gegenseitig bei der Einhaltung der Vertragsziele unterstützt und nicht an der falschen Stelle kassieren will. - 8. Flexible Kapazitäten
Es sollten vertragliche Regelungen dafür bestehen, wenn sich die abgenommenen Mengen ändern - auch dafür, dass weniger Ressourcen benötigt werden. - 9. Richtige Referenzgespräche
"Sie wollen nicht mit den Kunden sprechen, wo alles toll ist und gut funktioniert", schreibt Experton ins Anwenderstammbuch. "Sie wollen vor allem mit den Kunden sprechen, wo die Servicequalität leidet und der Provider Schwierigkeiten hat." - 9 Tipps fürs Vertragsmanagement
Basis für Zufriedenheit sei eine echte Zusammenarbeit zwischen Anwender und Provider von Beginn an. Eine gemeinsame Bestandsaufnahme sei ebenso wichtig wie die Definition der Unternehmensziele in Bezug auf das Outsourcing. Zentral sei außerdem, dass die Anwender immer in die Prozesse involviert werden. Neun Ratschläge haben die Experten für das Vertragsmanagement parat, mit denen sich dauerhaft eine gute Servicequalität erreichen lässt. - 3.Vorsicht bei Externen
Laut Experton sollten Anwender sicherstellen, dass der Outsourcing-Dienstleister nur dann Dritte mit der Leistungserbringung beauftragt, wenn man sich von deren Leistungsfähigkeit überzeugt hat. Für diesen Fall sollten im Vertrag besondere Regelungen bei Schlechtleistung vorgesehen sein.
Wie das in der Praxis funktionieren kann, lässt sich am Zuliefermodell der Automobilbranche darstellen. Der Lieferant erhält vom Auftraggeber eine eindeutige Spezifikation über die zu liefernden Komponenten zu einem fixen Preis. Den Käufer interessieren einzig der Liefertermin und die Prüfung der gelieferten Qualität, alle weiteren Detailfragen rund um Planung, Produktion und Lieferung der Komponenten sind einzig Thema des Lieferanten.
Industrielle Software-Entwicklung
Das Prinzip der Industrialisierung lässt sich nun nicht so einfach auf den "weichen" Sektor der IT-Dienstleistungen übertragen. Hierzu bedarf es einiger konzeptioneller Grundüberlegungen, indem man beispielsweise Leistungen in Form eines Gewerks erbringt. Per Definition ist bei Gewerken der fachliche Leistungsumfang klar beschrieben - also beispielsweise, was ein Stück Software können soll. Aufgabe des Lieferanten ist es, zu einem Termin X das fertige +Produkt in der vereinbarten Güte bereitzustellen, andernfalls wird die Leistungsvergütung angepasst.
Allerdings birgt das Gewerk für den Auftraggeber einige Herausforderungen und Risiken. So erfordert das Erstellen von Spezifikationen viel Knowhow und Erfahrung, damit die Entwicklung von Softwarekomponenten oder das Projektmanagement eindeutig beschrieben werden. Die Komplexität für den Auftraggeber steigt auch durch den Umstand, dass bei größeren IT-Projekten mehrerer Lieferanten Teilprodukten beisteuern. Am Ende muss sich hier der Auftraggeber um die Integration der gelieferten Bestandteile und die Qualitätssicherung kümmern.