"Veränderung ist die einzige Konstante, die darüber entscheidet, ob Unternehmen erfolgreich sind oder nicht", konstatierte Annette Maier, Managing Director Google Cloud in der DACH-Region, zum Auftakt des Post-Events für den "CIO des Jahres 2018". Wie rasant sich Business und die Adaption neuer Technologien in den vergangenen Jahren beschleunigt haben, kann die Managerin an verschiedenen Zahlen festmachen. Dauerte es noch ganze 75 Jahre, bis das Telefon weltweit von 50 Millionen Menschen genutzt wurde, durchbrach Twitter diese Marke bereits nach neun Monaten, das Spiel Pokemon Go sogar in 19 Tagen.

Das sich immer schneller drehende Technik-Karussell wirbelt auch die Unternehmen kräftig durcheinander. Brauchte es 1958 im Durchschnitt noch gute 60 Jahre, bis sich etwas im S&P-Ranking änderte, gibt es heute alle zwei Wochen einen Wechsel, berichtet Maier, die den digitalen Wandel als zentralen Treiber dieser Entwicklungen identifiziert. "Die Digitalisierung hört nicht auf." Die Verantwortlichen in den Unternehmen müssen sich damit auseinandersetzen, macht Google Clouds DACH-Geschäftsführerin unmissverständlich klar.

Die Rolle Googles sieht Maier als Enabler für diese digitale Transformation. Gerade seine Cloud-Angebote hat der Suchmaschinenspezialist in den zurückliegenden Jahren kontinuierlich ausgebaut. Die Managerin verweist auf Container-Technologien wie Kubernetes, rund 3000 selbst entwickelte Machine-Learning-Modelle, die man nun auch sukzessive den eigenen Cloud-Kunden zur Verfügung stellen werde, sowie massive Investitionen in Sicherheit. Google habe in den vergangenen Jahren rund 30 Milliarden Dollar in die Cloud-Infrastruktur investiert, sagt die Managerin.

Für die Unternehmen bedeutet das, dass sie sich mit ihren IT-Infrastrukturen und der damit verbundenen Komplexität auseinandersetzen müssen, schreibt Maier den Anwendern ins Hausaufgabenheft. Es gelte zu überlegen, welche Teile sich auslagern ließen, um die damit frei werdenden Ressourcen auf das kritische Kerngeschäft konzentrieren zu können. Die Möglichkeiten, an dieser Stelle, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, würden laufend mehr, beteuert sie. Als Beispiele führt sie neue Methoden zur agilen Softwareentwicklung an sowie das wachsende Potenzial, durch immer ausgefeiltere Analyse-Werkzeuge bessere Einsichten in das eigene Geschäft zu gewinnen. Maier verweist auf die eigene Organisation mit derzeit 95.000 Mitarbeitern weltweit. "Wir können auch als großes Unternehmen schnell, agil und flexibel arbeiten."

Von digitalen Champions lernen

Das können andere indes auch, wie sich in der Runde "Meet the winners" zum CIO des Jahres 2018 schnell herausstellte. "Digitalisierung heißt Schnelligkeit", macht Klaus Straub, Gewinner des diesjährigen Innovation Award klar. Der CIO der BMW Group richtet seine Organisation darauf aus, schneller und vor allem flexibler auf Kundenanforderungen reagieren zu können. 50 Software-Releases am Tag herauszubringen, heißt sein Ziel. Abgeschaut hat er sich das von den Großen im weltweiten Internet-Business wie Google, Spotify und Uber. Lernen von den digitalen Champions, aber dabei den eigenen Weg finden, lautet Straubs Devise.

Damit die Rechnung aufgeht, braucht es die passende Organisation und das richtige Umfeld für die Mitarbeiter. Straub hat seine agilen Teams nach Produkten und Domänen organisiert. Auch die Fachseite wird mit einbezogen, Abteilungskürzel sind tabu.

Um die richtigen Methoden zu finden, braucht es Kreativität und das richtige Fingerspitzengefühl bei Führungsthemen. Brigitte Falk, Leiterin Organisation und Information beim Weltmarktführer für Edelstahlrecycling hatte schlichtweg keinen Projektraum, um ihren Leuten einen separaten Platz mit dem entsprechenden Equipment für das agile Arbeiten zur Verfügung zu stellen. Kurzerhand organisierte die Gewinnerin in der Mittelstandskategorie des diesjährigen CIO des Jahres ein Kanban-Board auf Rollen, das ihre Mitarbeiter quer durch das gesamte Unternehmen hierhin und dorthin schoben - mit interessanten Nebeneffekten. Andere Mitarbeiter wurden neugierig, fragten nach, was es damit auf sich habe, und so verbreitete sich die Methode inversiv in der gesamten Firma. "Die Kunst liegt darin, das zu nutzen, was da ist", stellt Falk, die zuvor 20 Jahre lang bei Großunternehmen wie SAP tätig war, ganz pragmatisch fest.

"Man muss die Arbeit in der IT transparent machen", bestätigt auch Jutta von Mikusch-Buchberg, CIO von Premium AEROTEC, einem Zulieferer in der Flugzeugindustrie. Auf diesem Fundament könne man seine Leute für agile Methoden begeistern. Wenn die Aufgaben klar sind, könnten sich die Teams selbst organisieren. Ein Selbstläufer ist das Etablieren agiler Strukturen allerdings nicht, mahnt die CIO-des-Jahres-Siegerin in der Klasse der Großunternehmen. Man müsse Leuchtturmprojekte schaffen, das Ganze müsse vom Management angeschoben und gestützt werden.

Ganz wichtig dabei - das richtige Händchen zu haben. Es funktioniert nicht, wenn etwas nur vom Top Management verordnet wird, mahnt BMW-Mann Straub. Man müsse Leute finden, die für ein Thema brennen und "die Leute müssen Spaß haben". Ein gewisses Maß an Steuerung und klare Leitplanken für die Projekte müssen gegeben werden, erinnert sich Managerin Falk. Man dürfe seine Teams und die hinzugezogenen Mitarbeiter aus anderen Abteilungen schließlich nicht überlasten. "Sonst fängt man viel an, bringt aber nichts zu Ende." Sie konzentriert deshalb ihre Arbeiten auf fünf Fokusthemen innerhalb des Digitalisierungsprojekts. "Erst wenn eins rausgeht, kommt das nächste rein", lautet ihre einfache Regel.