Fragen zur Outsourcing-Strategie und -Organisation

Das sollte Anlass sein, neben der juristischen Absicherung auch die Outsourcing-Strategie und -Organisation nochmals grundlegend zu überdenken:

• Sind die Prozesse und Gewerke wirklich sinnvoll geschnitten?

• Folgen wir dabei den traditionellen Technologielinien – oder gibt es zum Beispiel übergreifende Services, für die der Dienstleister gesamtverantwortlich zeichnet?

• Ist der Schnitt so angelegt, dass der Provider hinreichende Gestaltungsspielräume hat, so dass er Synergieeffekte nutzen und optimal produzieren kann?

• Wie werden die Ergebnisse gemessen, beziehungsweise wie sind sie überhaupt messbar?

• Sind Inhalte, Umfang und Qualität der Services eindeutig definiert?

• Können beide Seiten nachvollziehen, was tatsächlich vereinbart ist?

• Wird bei Nichterfüllung auf Gewährleistung der vertraglichen Vereinbarungen verweisen oder werden detaillierte Reparaturanweisungen erteilt?

• Orientieren sich die Verrechnungsmodelle an technischen Prozeduren bzw. dem angefallenen Aufwand oder am gelieferten Service?

• Worauf beziehen sich Service Level - die technische Durchführung oder die Ergebnisse?

• Mit welchen KPI wird der Dienstleister gemessen?

• Wie sehen die Governance-Strukturen aus?

• Ist die verbleibende interne IT-Organisation in puncto Kompetenzen, Struktur und Skills auf ihre Managementaufgabe hinreichend vorbereitet?

Wie trotzdem eine vertrauensvolle Kooperation gelingt

Last but not least kommt nun eine weitere Frage hinzu: Wie schaffen wir es, dass trotz der juristischen Fallen und der notwendigen Abgrenzung in der Praxis eine vertrauensvolle Kooperation zwischen internen und externen Fachkräften gewährleistet ist?

Damit ist die Problematik der Arbeitnehmerüberlassung nicht nur Sache der Juristen, sondern insbesondere des CIO und seiner strategischen Berater. Begreift er sie nicht als lästige Behinderung, sondern als Anlass zum Lernen, kann er sie zur weiteren Optimierung der IT-Produktion nutzen.