Deutsche Unternehmen digitalisieren langsam, aber stetig. Eine aktuelle Studie von Experton geht davon aus, dass deutsche Firmen bis 2020 rund 36 Milliarden Euro für ihre Digitalisierungsstrategien ausgeben werden. Davon sollen 56,8 Prozent auf Beratung und Dienstleistungen entfallen, der Rest auf Produkte und Lösungen. Ein wichtiger Bestandteil von Digitalisierungsstrategien ist das bessere Nutzen vorhandener sowie das Generieren neuer Datenpools mithilfe analytischen Methoden. Die Beispiele der Siemens AG sowie des Fitness-Unternehmens Injoy zeigen, wie unterschiedlich die Herangehensweisen sein können.

Digitalisierung: Siemens setzt auf internes KI-Know-how

Siemens sieht sich schon lange auf dem Weg der Digitalisierung. "Wir arbeiten bereits seit rund 20 Jahren daran, unsere Prozesse mit digitaler Intelligenz anzureichern", sagt Dr. Norbert Gaus, Executive VP und Head of Research and Technology Center bei der Siemens AG. Begonnen habe der Weg mit dem Einsatz digitaler Technologien wie CAD (Computer Aided Design) oder CAE (Computer Aided Engineering) in Design und Entwicklung.

Inzwischen erzeugen immer mehr Sensoren in Geräten immer mehr Daten. In jeder Gas- oder Windturbine etwa stecken mehr als 1000 - früher waren es vielleicht einige Dutzend. Zudem steht laut Gaus endlich Software zur Verfügung, die diese Datenmassen verarbeiten und sie mit weiteren Daten verbinden könne, in denen das in der Firma vorhandene geschäftliche und fachliche Wissen, etwa zur Parametrierung und Kalibrierung komplizierter Aggregate, kristallisiert ist. Aus den darauf fußenden Analysen entstehen entscheidungsrelevante Informationen, die beispielsweise in Betrieb, Wartung und Support vollkommen neue Geschäftsmodelle ermöglichen.

Doch bei der Technik ist nicht Schluss. "Datenbasierte Geschäftsmodelle betreffen jeden im Unternehmen", sagt Gaus. Wartungstechniker müssten mit Sensoren, Logs und den zugehörigen Dateien umgehen, die Rechtsabteilung müsse neuartige Vertragswerke entwickeln, Vertriebsmitarbeiter völlig neuartige, attraktive Angebote und so weiter: "Dieser Kulturwandel gehört zu den größten Herausforderungen." Mitarbeiter müssten dabei nicht nur flächendeckend umdenken, sondern bräuchten auch ganz neue Kompetenzen. Dafür bediene man sich der Trias aus Schulung, Akquise neuer Mitarbeiter und Kooperationen, wo das eigene Wissen nicht ausreiche.

Doch auch technologisch sei noch viel im Fluss. Von der kompletten Durchgängigkeit vom Entwurf bis zur Entsorgung sei man in der Praxis an vielen Stellen weit entfernt. Aktuelle Produkte seien zwar allesamt von Anfang an auf ein digitales Geschäftsmodell zugeschnitten und besäßen zum Beispiel die nötigen Schnittstellen und Sensoren, um für datenbasierende Geschäftsmodelle nötige Daten zu liefern, so der Manager. "Wir betreuen aber auch Systeme mit Standzeiten bis zu 30 Jahren und müssen sie auf den digitalen Weg mitnehmen."

An solchen Systemen könne man zum Beispiel außen Sensoren anbringen, die das messen, was in modernen Systemen interne Sensoren erledigen. "Für die Nachrüstung von Altgeräten brauchen wir noch intelligentere Komponenten und Lösungen", sagt Gaus. Kompliziert sei dies auch deshalb, weil man viele Kunden, die über einen Vertriebspartner gekauft hätten, gar nicht kenne und sie somit nicht direkt zur Nachrüstung ihres Equipments bewegen könne.

Den Umgang mit Daten und den Rechten daran sieht er dagegen weniger problematisch: "Beim Engineering, wo es darum geht, einen digitalen Zwilling des bestehenden Produkts zu bauen, muss man ohnehin im Interesse aller Beteiligten für Datendurchgängigkeit über die gesamte Produktionskette sorgen." In Betrieb, Wartung und Support komme es hingegen darauf an, was der Kunde wolle. Die entsprechenden Rechte an den Daten würden dann in die Verträge geschrieben. Gaus: "Wer will, dass wir ein Gerät warten, wird uns auch den Zugriff auf entsprechende Daten gestatten."

Dass Siemens sich schon vor Jahren von Telefonie und Netzwerktechnik getrennt habe, sei auf dem Weg zum digitalisierten Unternehmen kein Hindernis. Viel mehr zählten die 20 Jahre Erfahrung auf Gebieten wie Künstliche Intelligenz und neuronale Netze sowie das fachliche und geschäftliche Know-how aus den Geschäftsfeldern. Beides zusammen befähige Siemens heute, eigene Lösungen für die Kernfunktionen zu schreiben, während man Standardprodukte für Aufgaben wie Vernetzung, Integration, Modellierung, Analytics und Präsentation benutze.

Wieviele Mitarbeiter sich mit Programmieraufgaben beschäftigen, mag Gaus nicht sagen, genauso wenig, wieviel Siemens genau in die Digitalisierung des Unternehmens investiert. Klar sei aber: "Der Löwenanteil unseres Forschungs- und Entwicklungsetats fließt inzwischen in solche Projekte." Sicher ist wohl auch, dass es für Siemens keinen definierten Endpunkt der Reise ins Digitale gibt - schließlich hat auch die Technologieentwicklung immer wieder Überraschendes zu bieten.