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Systeme versagen, Initiativen geraten ins Stocken, Budgets werden gesprengt, Geschäftspartner verlassen das Unternehmen - daneben sind Moral und Produktivität der Abteilung auf dem Tiefpunkt angelangt. Als neuer CIO ist es nun Ihre Aufgabe, eine lange vernachlässigte IT-Organisation wieder so weit auf Vordermann zu bringen, dass sie wesentliche Prozesse und Services unterstützen kann und lange aufgeschobene Modernisierungsinitiativen angegangen werden.
Eine gescheiterte IT-Organisation wieder auf Kurs zu bringen, ist eine große Aufgabe. Schließen sie diese erfolgreich ab, ist das eine Leistung, auf die CIOs mit Stolz verweisen können. Die folgenden sieben Schritte helfen neuen CIOs dabei, das Chaos ihrer glücklosen Vorgänger zu beseitigen und den IT-Umbau zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen.
1. Den Ton treffen
CIOs, die unter der Maßgabe eingestellt oder befördert wurden, den IT-Betrieb des Unternehmens wieder auf Kurs zu bringen, haben keine Zeit zu verlieren. Auch wenn eine kompletter Neuanfang nicht praktikabel erscheint, sollten Sie dem IT-Führungsteam zumindest signalisieren, dass eine solche Option besteht.
"Die Erkenntnis, dass eine neue Führungspersönlichkeit bereit ist, weitreichende Veränderungen vorzunehmen, bereitet die derzeitige IT-Führungsstruktur auf die tiefgreifende Sondierung ihrer Abteilungen vor, die wahrscheinlich folgen wird", meint Ola Chowning, Partner beim Beratungsunternehmen ISG. Die Umwälzung des Status quo signalisiere auch der gesamten IT-Organisation, dass es sich nicht um einen bloß oberflächlichen Wandel an der Spitze handelt: "Es könnte den Besten im Unternehmen die Möglichkeit geben, sich auf einen möglichen Aufstieg vorzubereiten oder sogar ihre Flucht zu verhindern", meint die Expertin.
Chowning rät jedoch zur Vorsicht: Die Botschaft, dass ein umfassender Umbau unvermeidlich ist, könne Managern und Mitarbeitern ungewollt signalisieren, dass es mit dem Unternehmen bergab geht und es kaum noch etwas zu retten gibt. "Ihre Botschaft sollte sich mehr auf die Strategie, Prozesse und Tools beziehen und weniger auf die einzelnen Mitarbeiter."
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
2. Support einholen
"Die IT-Organisation muss dem CIO abnehmen, dass er dazu da ist, das Unternehmen in guten wie in schlechten Zeiten zu führen", sagt Rohana Meade, CEO des IT-Beratungsunternehmens Synergy Technical und ehemals CIO des Bowling-Ausrüsters QubicaAMF. Der CIO müsse deshalb nicht nur bereit sein, dem Team für Erfolge Anerkennung zu zollen, sondern auch Misserfolge eingestehen können.
Auch wenn ein CIO wahrscheinlich nicht über die gleichen tiefgreifenden technischen Kenntnisse verfüge wie seine Abteilungsleiter und Mitarbeiter, sollte er dennoch "da sein", wenn das Team auf Hindernisse stößt, Überstunden oder Wochenendarbeit anfallen: "Letztendlich brauchen Sie als CIO Ihre Mitarbeiter mehr als diese Sie brauchen. Das bedeutet nicht, dass Sie nicht das Sagen haben, aber Sie müssen ihrer Position und ihren technischen Fähigkeiten Respekt verschaffen", meint Maede.
Sie rät, sich so bald wie möglich mit dem gesamten IT-Team zusammenzufinden - gefolgt von Einzelgesprächen: "Befragen Sie jeden Mitarbeiter, um zu verstehen, wie dessen individuellen Ziele aussehen, wie diese mit den Unternehmenszielen korrelieren und was Sie als CIO tun können, um ihn in seiner Karriere voranzubringen."
3. Beziehungen neu aufbauen
Es ist nicht ungewöhnlich, dass neue CIOs mit zerrütteten (aktuellen oder früheren) Geschäftsbeziehungen konfrontiert werden. Diese Geschäftspartner gilt es nun davon zu überzeugen, dass sich die Zeiten zum Besseren gewendet haben. Chowning empfiehlt, Ziele zu setzen, die für das Unternehmen, die IT und die Geschäftspartner sinnvoll sind. Vielleicht sollten sogar die wichtigsten Partner in die Planung einbezogen werden: "Treffen Sie sich regelmäßig mit den wichtigsten Stakeholdern. Sprechen Sie über ihr Geschäft und darüber, wie die IT sie unterstützen kann oder sollte."
Darüber hinaus rät die Managerin dazu, ausgewählte Partner in Lösungs- und Entscheidungssitzungen einzubeziehen: "Seien Sie ehrlich und bescheiden, wenn es um Fehler geht, und sprechen Sie offen über die Dinge, die sich möglicherweise auf die Leistung auswirken. In vielen Fällen sind Fehlwahrnehmungen auf reine Beziehungsprobleme und nicht auf Leistungsprobleme zurückzuführen."
Meade erzählt, sie halte gerne regelmäßige, informelle Treffen mit den Geschäftspartnern ihres Unternehmens ab: "Das kann etwas so Ungezwungenes sein wie ein regelmäßiger Kaffee. Unabhängig davon, ob man sich persönlich oder virtuell trifft, sollte man die Partner um Feedback zu allen relevanten IT-Themen bitten."
4. Verträge analysieren
Wenn der vorherige CIO schlechtes Verhandlungsgeschick am de Tag gelegt hat, sollte der neue CIO alle bestehenden Verträge sorgfältig auf einseitige oder unfaire Bedingungen untersuchen. Die meisten Verträge könnten neu verhandelt werden, vor allem wenn es um eine radikale Änderung der Ausgaben geht, weiß Meade.
"Wenn ein tieferes finanzielles Engagement nicht sofort möglich ist, sollten Sie eine Neuverhandlung anstreben. Aber nur, wenn es möglich ist, dem Anbieter eine Gegenleistung zu bieten. Sie können sich bereiterklären, als Referenzkunde aufzutreten oder an einem Early-Adopter-Programm teilzunehmen. Im Allgemeinen kommt man nicht sehr weit, wenn man die Waffen streckt."
Laut Meade sei sie bei der Neuverhandlung von Verträgen erfolgreich gewesen, indem sie den Anbietern zusätzlichen Zugang zu den strategischen IT-Plänen gewährte: "Wenn sie das Gefühl haben, dass es eine längerfristige Perspektive gibt, sind sie in der Regel einverstanden."
5. Initiativen rebooten
Ein neuer CIO mag zwar begierig darauf sein, neue Grenzen der IT zu erkunden, aber es ist gefährlich, stillgelegte Initiativen blindlings wieder zu starten, wie Alan E. Brill, Senior Managing Director beim Softwareanbieter Kroll weiß: "Der neue CIO muss in Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften in der Lage sein, das gesamte Spektrum der Projekte zu überblicken, um die richtige Lösung für das Unternehmen zu finden."
Je nach Voraussetzung könne ein Projekt-Relaunch ein effektiver Teil eines allgemeinen IT-Neustarts sein. Allerdings sollte man nicht in die Falle tappen, eine Initiative zu starten, die nicht mehr mit den aktuellen Unternehmenszielen übereinstimmt oder die durch neuere Innovationen verdrängt wurde: "Beziehen Sie die Bewertung einer stillgelegten Initiative in eine Gesamtstudie über vielversprechende neue Projekte ein. Manchmal steht ein Projekt schon so lange auf der Warteliste, dass neue Alternativen entwickelt wurden, die die erforderlichen Ressourcen oder die Fähigkeit zur Integration mit anderen Lösungen oder Projekten verändern."
6. Management überzeugen
Um eine reelle Chance auf langfristigen Erfolg zu haben, sollte ein neuer CIO sofort damit beginnen, sich die umfassende Unterstützung seiner Managementkollegen zu sichern. "Manager müssen die Vision des CIOs für den Wandel vorantreiben und Initiativen so unterstützen, dass sie für den Rest des Unternehmens beispielgebend sind. Ein CIO, der keine Unterstützung durch das Management erhält, sollte unbedingt den Grund für den fehlenden Rückhalt klären", meint Sarah Doughty, Director of Recruitment beim Personalvermittler TalentLab.
Auch wenn die Unterstützung des Managements wichtig ist, dürfe nicht der Eindruck entstehen, dass der CIO ein Magier ist, der im Alleingang jahrelange IT-Fehlschläge rückgängig machen kann, meint die HR-Expertin: "Das ist keine realistische Erwartung. Die Vorstellung, dass Führungskräfte allein den Wandel von oben nach unten vorantreiben können, hat in einem gesunden Unternehmen keinen Platz. Ein echter positiver Wandel ist immer eine Teamleistung."
- Hanna Hennig, CIO von Siemens
"Viel mehr als früher ist der CIO heute Technologie-Erklärer, Impulsgeber, Visionär und Business-Partner." - Michael Müller-Wünsch, CIO von Otto
"CIOs werden viel häufiger in den gesamtunternehmerischen Gestaltungsauftrag der Unternehmen eingebunden." - Bernd Leukert, Technologievorstand der Deutschen Bank
"Technologie ist nicht mehr die 'Werkbank' und Kostenstelle, die nur umsetzt, sondern wird nun als ein wichtiger Treiber für die Zukunftsfähigkeit der Bank und unser Geschäft verstanden." - Marc Opelt, CEO von Otto
"Ich erlebe die CIO-Rolle heutzutage integrierter als je zuvor." - Michael Rybak, Geschäftsführer IT, Logistik, Vertrieb bei Rossmann
"Die früher oft technisch orientierte CIO musste sich zu einer prozessorientierten CIO entwickeln." - Axel Schell, CTO der Allianz Deutschland
"Die IT ist zum fundamentalen Bestandteil unseres Geschäftsmodells geworden und fest in der Strategie ‚digital und menschlich‘ der Allianz verankert." - Roger Kehl von Atos
"Die IT trägt immer stärker als strategischer Wert zum Unternehmenserfolg bei, sei es beim Produktportfolio, dem Go-to-Market oder dem Servicekatalog." - Mercedes Eisert, CIO von Bavaria Film
"Der Chief Information Officer entwickelt sich zum Befähiger und Innovationstreiber." - Marcus Sassenrath, VP Corporate IT bei Aurubis
"Der Trend, dass der CIO auch über die IT hinaus Verantwortung für die Digitalisierung übernimmt, wird sich fortsetzen." - Matthias Mehrtens, Geschäftsführer von IT Designers Consulting
"Das Management von Cyber-Risiken bei zunehmender Digitalisierung von Produkten und Prozessen im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz wird für die Rolle des CIO immer wichtiger werden." - Michael Kollig von Google Cloud
"Das Thema Applikations- Modernisierung wird uns in den nächsten Jahren beschäftigt halten." - Dirk Ramhorst, CIO von Wacker Chemie
"Der 'neue' CIO ist auch der CDO, sprich die Rollen des CDO und CIO werden noch stärker verschmelzen."
7. Zukunft planen
"Jede Maßnahme, die Sie als CIO ergreifen, sollte die Organisation so positionieren, dass sie vorankommt. Sie möchten vielleicht das Fundament der Organisation neu aufbauen, aber dabei müssen Sie auch für die Zukunft planen", sagt Maede.
Werde die Planung auf einen späteren, günstigeren Zeitpunkt verschoben, laufe der neue CIO Gefahr, sich mit dem Status quo zufrieden zu geben, meint Doughty: "CIOs sollten die Zukunftsplanung immer in aktuelle Geschäftsentscheidungen einbeziehen, überschaubare Schritte in Richtung künftiger Ziele planen und sich darüber im Klaren sein, wohin die aktuelle Roadmap sie führen wird."
Eine weitere Gefahr bestehe darin, Pläne zu früh anzukündigen, bevor ausreichende Untersuchungen durchgeführt wurden: "Wird von oben unangemessener Druck ausgeübt, Zukunftspläne anzukündigen, bevor sich der neue CIO damit wohlfühlt, ist das ein Hinweis darauf, dass der CIO möglicherweise nicht im richtigen Maß unabhängig agieren kann", warnt Brill. (fm)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.