Resultat des Design Thinking
Oelsner zufolge hat sich Design Thinking als entscheidend für den Erfolg von Heidelberg Assistant erwiesen. Bei Heidelberg wählte Oelsners Team gleich zu Beginn der Entwicklung zehn Kunden aus und identifizierte bei den Unternehmen die Rollen oder Positionen der Mitarbeiter, die Einblick in eine der Heidelberg-Maschinen benötigen könnten. So wurde etwa analysiert, wie ein Schichtleiter mit der Druckmaschine interagiert und welche Informationen er in dieser Zeit benötigen könnte.
"Das öffnete mir persönlich die Augen", berichtet Oelsner, "denn als wir zum ersten Kunden gingen und ihm erklärten, wie wunderbar unsere Kuchendiagramme die Leistung anzeigen und was man daraus lernen kann, gab uns der Kunde ein klares Feedback:.... Vorhersage löst kein Problem. Wenn ich einen Maschinenausfall habe, wie erhalte ich Informationen darüber, ob der Vor-Ort-Service bereits geplant ist und wann ein Serviceteil eintrifft?"
Dies seien die Art von Informationen, die für einen Benutzer wichtig sind, aber normalerweise nicht als Anforderung beim Hersteller ankommen, so der Heidelberg-Mann. "Mit Design Thinking vermeidet man das, weil man direkt auf die Stimme des Kunden hört", sagt Oelsner.
Transformatorischer Wandel
Bei Heidelberg kommt die Anweisung, das Geschäft zu digitalisieren und zu transformieren, von ganz oben. Aber selbst mit dieser Direktive, erzählt Oelsner weiter, habe der Prozess Herausforderungen mit sich gebracht. "Dass Heidelberg digital wird, ist eine Unternehmensinitiative", erläutert Oelsner, "wir hatten von Anfang an Unterstützung und die Kunden drängten uns in diese Richtung, keine Frage. Dennoch ist es eine große Veränderung."
Die Technologie ist nämlich nur der eine Teil, erklärt Oelsner: "Es war uns sehr wichtig, von allen oberen und mittleren Führungskräften, einschließlich aller Mitarbeiter, die am Service Desk arbeiten, die Zusage zu bekommen, dass wir diesen neuen digitalen Service wirklich anbieten können." Genau das sei die Herausforderung gewesen, denn wie bei jedem Change-Management-Projekt wird man scheitern, wenn man nicht die Herzen, Köpfe und Hände der Menschen gewinnt, die dies wirklich umsetzen müssen, so der Heidelberg-Manager.
Letztendlich hätten er und sein Team diese Herausforderung gemeistert, indem sie alle Mitarbeiter und Führungskräfte von Anfang an in das Projekt einbezogen. Sie erklärten den Plan, sammelten die Anforderungen und investierten in "Blick-über-die-Schulter"-Interviews mit Service-Desk-Mitarbeitern, um zu verstehen, was diese für Änderungswünsche haben.
Wichtig für den Projekterfolg ist laut Oelsner auch die Zusammenstellung des richtigen Teams. Dies gelte besonders für ein Unternehmen mit mehr als 150 Jahren Geschichte und Tradition. Gerade das mittlere Management könne viel Widerstand gegen Veränderungen aufbauen, wenn ein Unternehmen seit mehr als 100 Jahren auf eine bestimmte Art und Weise agiert.
"Man muss wirklich ein Unternehmer sein, um eine solche Idee zu starten", blickt Oelsner zurück, "das bedeutet, dass die IT wichtig ist, das Produkt-Management wichtig ist, die Kundenorientierung wichtig ist und Sie ein Team zusammenstellen müssen, in dem diese Funktionen nicht mehr getrennt sind. Dies ist ein völlig anderer Arbeitsstil als Sie ihn bislang kennen. Es ist entscheidend, dass Sie zu einem Punkt kommen, an dem sich das Team wirklich wie ein Startup verhält."