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Der Erfolg eines CIOs hängt weitgehend davon ab, wie gut die einzelnen Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter ihre Arbeit machen. Es ist wichtig, die kurz- und langfristige Effektivität der Führungskräfte anhand von Kennzahlen und verwandten Indikatoren zu messbar zu machen. Die folgenden sechs Instrumente und Ansätze helfen Ihnen dabei, herauszufinden, ob Ihr Führungsteam alles in seiner Macht Stehende tut, um das erwartete Leistungsniveau zu erreichen.
1. 360-Grad-Blick
Manager, die Abteilungen unter sich haben, spielen verschiedene Rollen, beobachtet Tim Skelly, Senior Manager beim Beratungsunternehmen EY: "Sie helfen ihren Mitarbeitern zu verstehen, wie ihre Aufgaben auf die Erreichung der übergeordneten Geschäftsziele einzahlen und fungieren als Mentoren. Unter Berücksichtigung dieser unterschiedlichen Rollen sollten CIOs verschiedene Faktoren berücksichtigen, wenn sie den Erfolg oder Misserfolg von IT-Abteilungsleitern messen."
Laut Skelly kann es für einen CIO schwierig sein, eine spezifische Kennzahl zu finden, die Aufschluss über die Leistung eines bestimmten IT-Managers gibt: "Dieser Mitarbeiter kann sehr effektiv sein, wenn es darum geht, Arbeit pünktlich und innerhalb des Budgets abzuliefern - dennoch kann die Moral im Team leiden", erklärt er.
In Anbetracht der schwierigen Aufgabe schlägt der EY-Manager vor, anonymisierte Umfragen mit 360-Grad-Bewertungen zu kombinieren. So könnten CIOs die Bereiche ermitteln, in denen Manager erfolgreich sind, in denen sie sich möglicherweise verbessern müssen oder in denen ein direktes Eingreifen erforderlich ist. Dabei setzen viele Unternehmen zwar auf jährliche Bewertungen. Skelly ist jedoch davon überzeugt, dass häufigere Bewertungen effektiver sind, vorzugsweise auf vierteljährlicher Basis.
Kommen bei der Bewertung Probleme innerhalb einer Abteilung an Licht, sei es wichtig, die Situation schnell und entschlossen anzugehen, so Skelly. Er schlägt vor, dem betroffenen Manager eine Schulung zuzuweisen, um ihn wieder auf Kurs zu bringen. Alternativ könne der CIO die Situation auch mit dem Manager direkt klären, indem er ihm nochmals die Ziele vermittelt und Anleitung gibt, um die Abteilung wieder auf Kurs zu bringen.
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
2. Indikatoren im Blick
Konsequent erreichte Ziele sind nach Auffassung von Jon Check, Senior Director of Cyber Protection Solutions bei Raytheon Intelligence and Space, der beste Indikator für den Erfolg eines IT-Managers. Ziele festzulegen sei dabei ein wichtiger Teil der Definition von Erfolg: "Manager, die sich ihrer Mitarbeiter bewusst sind und eine gute Work-Life-Balance fördern, finden in der Regel Wege, ihre eigene Arbeit effizienter zu gestalten und gleichzeitig ihre Teams dazu zu inspirieren, dasselbe zu tun - dabei erzielen sie weiterhin gute Ergebnisse."
Check weist darauf hin, dass regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, die sowohl quantitatives als auch qualitatives Feedback ermöglichen, ein kluger Weg sei, um Feedback einzuholen und Erfolg sowie Effizienz einer Führungskraft zu messen.
3. Zufriedenheits-Assessment
Ein erfolgreiches IT-Team beginnt mit zufriedenen Mitarbeitern. Scott Howitt, CIO von McAfee, überprüft routinemäßig die Mitarbeiterzufriedenheitswerte jeder Abteilung, um das Engagement der Mitarbeiter zu messen: "Ich habe im Laufe der Jahre festgestellt, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit in der Regel mit einer leistungsstarken Abteilung korreliert."
In Anbetracht der Tatsache, dass sich Technologie rasant weiterentwickle, sollten Abteilungsleiter so häufig wie möglich bewertet werden und auch Feedback erhalten, um sicherzustellen, dass sie die wichtigsten Geschäftsziele unterstützen. Unzureichende Leistung müsse sofort in Angriff genommen werden: "Viel zu oft erlebe ich, dass ein CIO abwartet, wenn er ein schwieriges Gespräch führen muss. Das ist weder dem Manager noch der von ihm betreuten Abteilung gegenüber fair. In vielen Fällen ist sich der Abteilungsleiter seiner mangelhaften Leistung nicht bewusst oder er hat noch nie konstruktives Feedback erhalten. Das Coaching einer Führungskraft und die Nachverfolgung ihrer Leistung sind entscheidend", so Howitt.
Nach Meinung von Rajesh Jethwa, CTO des Softwareentwicklungsunternehmens Digiterre, ist es besonders wichtig, die Skills eines Managers zu messen, um die Karriereentwicklung des Teams zu beschleunigen: "Man könnte zum Beispiel die Anzahl der Teammitglieder messen, die ein Manager für eine Beförderung positioniert oder die Möglichkeiten, die er zum Wissensaustausch, Coaching oder Mentoring schafft."
4. Interne Kundenzufriedenheit
Viele Manager, vor allem diejenigen, die Teams für Anwendungsentwicklung, Infrastruktur oder Betrieb leiten, sind für den internen Kundensupport verantwortlich. Alan Zucker, Gründer des Beratungsunternehmens Project Management Essentials, ist der Meinung, dass der Erfolg dieser Manager am besten durch Gespräche mit den Kunden und deren Zufriedenheit mit Routine-Interaktionen gemessen werden kann.
Zucker erinnert sich, dass er es sich vor einigen Jahren, als er eine IT-Projektmanagementorganisation leitete, zur Gewohnheit machte, sich regelmäßig mit seinen Projektmanagern zu treffen. "Meine Projektmanager waren als Matrix in die Entwicklungsteams eingebunden. Es gab jedoch ein Problem. Während die Manager im Allgemeinen zufrieden waren, waren viele Kunden es nicht."
In Zusammenarbeit mit den Entwicklungsteams und den Kunden wurde eine zehn Fragen umfassende 360-Umfrage erstellt, die alle sechs Monate durchgeführt wurde: "Die Projektteams bewerteten den Projektmanager, der Projektmanager bewertete die Leistung der Teams und der Funktionsmanager. Die Ergebnisse wurden zusammengestellt und gemeinsam genutzt. Innerhalb eines Jahres verbesserte sich die Teamleistung und die Wahrnehmungslücke zwischen Projektmanagern und Kunden schmolz."
Der Chefberater empfiehlt CIOs darüber hinaus, von Managern, Teamleitern und andere relevante Parteien zu erwarten, sich regelmäßig mit ihren jeweiligen Kunden treffen - mindestens ein oder zweimal pro Monat: "Diese Treffen sind wichtig, um vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und Feedback über die Leistung ihrer Teams zu erhalten."
Ola Chowning, Partner beim Beratungsunternehmen ISG, schlägt vor, über relativ allgemeine Umfragen zur Kundenzufriedenheit hinauszudenken. Sie rät, den präziseren Net Promoter Score (NPS) zu nutzen, um die Performance der Manager zu erfassen. Dieser Index reicht von -100 bis +100 und misst die Bereitschaft der Kunden, ein Produkt oder eine Dienstleistung an Kollegen weiterzuempfehlen.
5. Tracking und Benchmarking
Amanda Alwy, Vice President beim HR-Softwareunternehmen ManpowerGroup, meint, CIOs könnten sich sowohl "von oben" als auch "von unten" ein Bild von den aktuellen Zielen machen. Sie merkt an, dass ein systematischer Ansatz, die Erfolg der einzelnen Abteilungsleiter zu messen, dazu beiträgt, dass sowohl die Projektentwicklungspläne als auch die Lieferziele klar definiert sind. Dabei sollten Benchmarks und Kontrollpunkte sowohl auf vierteljährlichen als auch auf wöchentlichen Zeitplänen festgehalten werden sollten: "Das ermöglicht einen kontinuierlichen Dialog über das ganze Jahr hinweg."
Die Managerin betont, es sei besonders wichtig, den Managern die Möglichkeit zu geben, sich Klarheit über alles zu verschaffen, was von ihnen verlangt wird: "Deshalb sollten Feedback-Vermittlung und Entwicklungscoaching ständig stattfinden." Alwy empfiehlt außerdem, einen Zeitplan zu erstellen, in dem Verhaltensänderungen festgehalten werden. Mit jeder Führungskraft sollte vorab vereinbart werden, bestimmte Verbesserungsziele zu erreichen. Bleibe eine Führungskraft in einem bestimmten Bereich hinter den Erwartungen zurück, gelte es, möglichst schnell die Ursache dafür zu untersuchen: "Vielleicht gibt es eine Qualifikationslücke, die geschlossen werden muss."
Der vielleicht wichtigste Aspekt, bei der Beurteilung der Leistung eines Abteilungsleiters ist seine Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und zu delegieren. Alwy empfiehlt, ein integriertes Human Resources Information System zu verwenden, das Leistungs- und Entwicklungsziele in ein Tracking-System einbinden kann.
6. Regelmäßige Feedback Sessions
Unabhängig von ihrer aktuellen Leistung oder Arbeitsbelastung sollten Manager dazu verpflichtet werden, mindestens einmal im Monat Feedbackgespräche mit dem CIO zu führen, rät Allison Straker, Analystin beim Beratungsunternehmen Info-Tech Research Group: "Die informellen Feedback-Sitzungen sollten den Managern die Möglichkeit geben, neue Wege der Problembehandlung zu finden und Zugang zu Tools und Ressourcen zu erhalten, um die anfallenden Aufgaben besser angehen zu können."
Die Tiefe und Regelmäßigkeit einer Sitzung sei dabei viel wichtiger als ihre Häufigkeit, merkt Jethwa an: "Man kann mit einem Manager über einen bestimmten Zeitraum eine Reihe von Check-Ins und Bewertungen durchführen, aber der 'Flow' dieser Sitzungen ist entscheidend." (fm)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.
- Hanna Hennig, CIO von Siemens
"Viel mehr als früher ist der CIO heute Technologie-Erklärer, Impulsgeber, Visionär und Business-Partner." - Michael Müller-Wünsch, CIO von Otto
"CIOs werden viel häufiger in den gesamtunternehmerischen Gestaltungsauftrag der Unternehmen eingebunden." - Bernd Leukert, Technologievorstand der Deutschen Bank
"Technologie ist nicht mehr die 'Werkbank' und Kostenstelle, die nur umsetzt, sondern wird nun als ein wichtiger Treiber für die Zukunftsfähigkeit der Bank und unser Geschäft verstanden." - Marc Opelt, CEO von Otto
"Ich erlebe die CIO-Rolle heutzutage integrierter als je zuvor." - Michael Rybak, Geschäftsführer IT, Logistik, Vertrieb bei Rossmann
"Die früher oft technisch orientierte CIO musste sich zu einer prozessorientierten CIO entwickeln." - Axel Schell, CTO der Allianz Deutschland
"Die IT ist zum fundamentalen Bestandteil unseres Geschäftsmodells geworden und fest in der Strategie ‚digital und menschlich‘ der Allianz verankert." - Roger Kehl von Atos
"Die IT trägt immer stärker als strategischer Wert zum Unternehmenserfolg bei, sei es beim Produktportfolio, dem Go-to-Market oder dem Servicekatalog." - Mercedes Eisert, CIO von Bavaria Film
"Der Chief Information Officer entwickelt sich zum Befähiger und Innovationstreiber." - Marcus Sassenrath, VP Corporate IT bei Aurubis
"Der Trend, dass der CIO auch über die IT hinaus Verantwortung für die Digitalisierung übernimmt, wird sich fortsetzen." - Matthias Mehrtens, Geschäftsführer von IT Designers Consulting
"Das Management von Cyber-Risiken bei zunehmender Digitalisierung von Produkten und Prozessen im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz wird für die Rolle des CIO immer wichtiger werden." - Michael Kollig von Google Cloud
"Das Thema Applikations- Modernisierung wird uns in den nächsten Jahren beschäftigt halten." - Dirk Ramhorst, CIO von Wacker Chemie
"Der 'neue' CIO ist auch der CDO, sprich die Rollen des CDO und CIO werden noch stärker verschmelzen."