CIOs versuchen durch die Digitalisierung von Workflows, Effizienz und Geschäftsentscheidungen im Unternehmen über alle Geschäftsbereiche hinweg zu verbessern. 57 Prozent der CIOs berichten, dass sie ihre IT-Workflows bereits weitgehend digitalisiert haben.

Nun machen sie auch in den Finanzen, im Kundenservice und in Recht und Personal erhebliche Fortschritte. Das belegt eine von Oxford Economics durchgeführte und von ServiceNow beauftragte Umfrage unter 516 CIOs. So gaben 51 Prozent der Befragten an, die Arbeitsabläufe im Finanzbereich bereits weitgehend digitalisiert zu haben, 48 Prozent im Kundenservice und 40 Prozent im Personalwesen.

In diesem Zusammenhang zeigt die Datenanalyse, dass CIOs dabei erfolgreich sind. Rund 77 Prozent der befragten CIOs berichteten von einer Effizienzsteigerung in zehn Geschäftsbereichen jenseits der IT. "Alle Unternehmensbereiche durchlaufen derzeit einen tiefgreifenden Wandel", sagt dazu Lori Beer, Global CIO beim Finanzservice-Riesen JPMorgan Chase.

Herausforderungen bei Prozess- und Strategieanpassungen.

Jedoch schätzen sich nur 17 Prozent der CIOs als sehr effektiv ein, wenn es darum geht, neue Technologien und Workflow-Änderungen im Unternehmen bekannt zu machen.

Ebenfalls nur 17 Prozent betrachten ihr Unternehmen als sehr effektiv bei der Suche nach neuen Möglichkeiten in der Zusammenarbeit zwischen der IT und anderen Geschäftsbereichen. Nur 15 Prozent berichten, dass ihre Teams neue Technologien für die unternehmensweite Zusammenarbeit sehr effektiv integrieren.

Die folgenden Beispiele zur Workflow-Digitalisierung aus verschiedenen Bereichen zeigen, wie CIOs diese Hürden überwinden, Prozesse standardisieren und bemerkenswerte Ergebnisse erzielen.

Finanzen

77 Prozent der CIOs sagen, dass die Workflow-Digitalisierung die Effektivität des Finanzwesens in ihrem Unternehmen erhöht hat. CarMax, der größte Gebrauchtwagenhändler in den USA, zählt sich dazu.

Wie nahezu alle Verbraucher sehen sich auch viele Autokäufer heutzutage zunächst online um, recherchieren Modelle und Preise und vergleichen die Angebote. Bei CarMax nähern sich mehr als 90 Prozent der Kunden ihrem Autokauf auf diese Weise an. Aber bis vor einigen Jahren war ein Finanzierungsantrag bei CarMax noch weitgehend Handarbeit.

Kunden mussten persönlich in einer CarMax-Filiale erscheinen oder dort anrufen, um dann vor Ort gemeinsam mit einem Verkaufsberater einen Kreditantrag zu stellen. Für das Unternehmensziel von CarMax war das ein großes Problem. Denn eigentlich sollte es dem Kunden überlassen werden, wie er mit CarMax in Kontakt tritt: persönlich, über die Website oder über ein mobiles Endgerät - und das in jeder Phase des Autokaufs.

Ein bereichsübergreifendes Technologie- und Finanzteam machte sich daher daran, den Prozess zu digitalisieren und Kunden bereits online eine Vorab-Finanzierungszusage zu ermöglichen. Als sie den Workflow für dieses Produktangebot ausarbeiteten, gingen sie von rund 80 Schritten aus.

Gemeinsam mit Kunden und Außendienstmitarbeitern hat CarMax den Kundenprozess auf nur 8 bis 10 Schritte optimiert und eine durchgängige Online-Abwicklung eingeführt. Damit wurde nicht nur das Vorabgenehmigungsverfahren digitalisiert, sondern auch ein erster wichtiger Schritt umgesetzt, um Kunden den gesamten Autokauf von zu Hause aus zu ermöglichen.

Finanzabschlüsse beschleunigen

Kunden können die Finanzierung nun ortsunabhängig über die CarMax-Website oder die mobile App beantragen. Füllt ein Kunde eine Anwendung aus, wird er zum vielversprechenden Lead. Online-Finanz-Leads haben sich bei CarMax zu den Top-Leads entwickelt. Durch die Digitalisierung dieses Workflows - und anderer Schritte in der Customer Journey - konnte CarMax sein Ziel eines umfassenden Kundenerlebnisses verwirklichen.

Rechtsfragen

Fünfundsiebzig Prozent der CIOs sagen, dass die Digitalisierung von Workflows die Effektivität der Rechts- und Compliance-Abteilung erhöht habe. Chris Bedi, CIO bei ServiceNow, sieht das genauso. Er musste sicherstellen, dass mit dem geistigen Eigentum das wertvollste Kapital seines Unternehmens genutzt wird.

Als Softwareunternehmen ist es für ServiceNow essenziell, dass die firmeneigenen Entwickler Patente auf ihre Arbeit anmelden. Doch diese Arbeit blieb liegen, vor allem wegen des umständlichen Prozesses und der vielen unnötigen Schritte.

Als Bedi und der General Counsel sich den bestehenden Workflow ansahen, konnten sie ihre Entwickler verstehen. "Der Prozess war wirklich schwerfällig, nein, schrecklich", sagt Bedi. Um den Patentanmeldeprozess zu digitalisieren, bezog ServiceNow die Entwickler ein, verfolgte einen Design-Thinking-Ansatz und setzte ganz auf Mobilgeräte. Das Team nutzte schnelle Iterationen, um mit einem Minimum Viable Product starten zu können. Dieses konnten sie dann im größeren Maßstab testen und weiter entwickeln. Das Ergebnis war ein Prozess, der viel einfacher zu bedienen war. Innerhalb von zwei Quartalen stieg die Zahl der Patentanmeldungen um 83 Prozent.

Personalwesen

Globale Unternehmen überdenken ihr Talent-Management und wechseln von einem isolierten, compliance-basierten Ansatz hin zu einer mehr auf die Mitarbeiterentwicklung ausgerichteten, umfassenderen und integrierten Vorgehensweise. Herkömmliche HR-Systeme unterstützen diesen Weg nicht. Vielmehr verfügen die meisten großen Unternehmen über getrennte Systeme für Performance-Management, Mitarbeiterbindung und Weiterbildung, wobei die Geschäftseinheiten oft ihre eigenen Systeme und Daten betreiben.

JPMorgan Chase begegnet dieser Herausforderung, indem es eine neue Software-as-a-Service-Plattform in der gesamten Personalabteilung implementiert und damit die HR-Workflows optimiert. Dabei arbeitet die IT-Abteilung eng mit dem Personalwesen zusammen, um nicht nur bei den technischen Aspekten zu unterstützen, sondern die Kollegen auch während des Workflow-Entwicklungsprozesses zu begleiten.

Rund 75 Prozent der CIOs geben an, dass sie die Effektivität der Fachbereiche durch Workflow-Digitalisierung steigern konnten. Aber die meisten schöpfen das Potenzial bei weitem noch nicht aus. Nur 21 Prozent der CIOs, die sich auf Mitarbeiterstrategien und Unternehmenskultur konzentrieren, sagen, dass sie den Zeitaufwand in diesen Aufgabenfeldern für wiederkehrende Tätigkeiten sehr effektiv reduzieren können; 20 Prozent sagen des Gleiche hinsichtlich der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung und 21 Prozent in Bezug auf ein optimiertes Onboarding.

Lücke zwischen Mitarbeitererwartungen und Arbeitsalltag schließen

Bei JPMorgan setzt das Digital Transformation Team für das Personalwesen auf Design Thinking, um die Mitarbeitererfahrungen durch Journey Mapping und Personas wirklich zu verstehen. Dabei wendet man dieselben Techniken an wie bei der Umsetzung von Kunden-Workflows. "Wenn ich also einen Außendienstmitarbeiter mit einem Händler oder einem Softwareentwickler vergleiche, werden meine Personas ganz anders aussehen", sagt Global CIO Beer.

Eine der getroffenen Entscheidungen zielte auf eine Mobile first-Strategie. Die IT versorgt die Kollegen in der Personalabteilung mit den benötigten Werkzeugen und Ressourcen, um die Mitarbeiter besser zu unterstützen. "Aber wir arbeiten auch direkt mit ihnen zusammen und verändern so die gesamte Art und Weise der Talentsuche", sagt Beer.

Kundenbetreuung

Fünfundsiebzig Prozent der CIOs sagen, dass sich die Effektivität des Kundenservices durch Workflow-Digitalisierung gesteigert hat. Carsales.com, Australiens größter Verkäufer von Neu- und Gebrauchtwagen, gelang dies, ohne es überhaupt darauf angelegt zu haben.

Während eines unternehmensweiten Hackathons vor einigen Jahren versuchte ein Ingenieursteam, den arbeitsintensiven Prozess zur Identifizierung von Autos zu rationalisieren. Firmenfotografen machten täglich bis zu 6.000 Fotos von Kraftfahrzeugen und verbrachten danach eine halbe Stunde damit, die die Bilder zu klassifizieren, zu katalogisieren und zu markieren. Anschließend wurden sie an Dritte gesendet und auf die eigene Kleinanzeigenseite hochgeladen wurden. Der gesamte manuelle Prozess summierte sich auf bis zu 9.000 Personenstunden pro Jahr.

Die Programmierer des Hackathons dachten sich: "Wenn wir das elektronisch lösen würden, könnten die Fotografen draußen mehr Fotos machen und müssten sich nicht im Nachgang um die Verwaltung im Büro kümmern", sagt der CIO des Unternehmens, Jason Blackman.

Unter Verwendung von Open Source-Bildbibliotheken entwickelte das Team einen Algorithmus für maschinelles Lernen, der den Prozess rationalisierte und automatisierte. "Cyclops" - so der spätere Name der Anwendung - wurde mit Millionen von Bildern trainiert, die Carsales in den letzten zehn Jahren gesammelt und gespeichert hatte. So vorbereitet konnte die KI die 9.000 Personenstunden erfolgreich reduzieren. Und sie hat noch mehr bewirkt.

KI als Ratgeber

Da Kunden auf der Plattform von Carsales jede Woche Hunderttausende von Fotos hochladen, identifiziert die KI das genaue Modell und schlägt vor, wie man es am besten auf der Website präsentieren kann - insbesondere bei hochwertigen Autos, die besondere Fotos benötigen.

Auf Grundlage der KI-Vorschläge können Kunden die Fotoanordnung wählen, die sich am besten zur Präsentation des Fahrzeugs eignet. Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer haben dadurch mehr Kontrolle über den Prozess.

Blackman nennt Cyclops "die Wiege der Künstlichen Intelligenz bei Carsales". Seitdem nutzt das Unternehmen seine "Moonshot"-Hackathons, um die KI für andere kundenorientierte Funktionen einzusetzen. So hat Carsales beispielsweise die Prüfung der Kleinanzeige eines Kunden automatisiert. Bisher hatten Menschen diese auf unangemessene Inhalte überprüft, so dass die Freigabe bis zu vier Stunden dauern konnte. Das verursachte einen Rückstau an Anzeigen und Frustration bei einem Publikum, das nach dem Klick sofort ein sichtbares Ergebnis online erwartet.

Heute führt eine KI namens TESSA die Überprüfung durch, so dass der Prozess in Sekunden erledigt ist. "Das gibt unserem Kundendienstteam mehr Zeit, sich um Probleme der Kunden zu kümmern und ihnen zu helfen", sagt Blackman, "Das wiederum verkürzt die Wartezeiten und reduziert die Zahl der Anrufe im Call Center."

Weder Cyclops noch TESSA begannen als kundenorientiertes Werkzeug. Aber "unsere internen Prozessverbesserungen bedeuten auch externen Kundennutzen", sagt Blackman.

Steigern Sie Ihren Net Promoter Score

Und genau darum muss sich das 1997 gegündete Unternehmen bemühen, um auf dem digitalen Markt erfolgreich zu sein. "Wir sind hier, um den Verbrauchern zu helfen", sagt Blackman. "Wir helfen Käufern, mit Verkäufern zusammenzukommen, und wir helfen Verkäufern, ihre Produkte an den Käufer zu bringen."

ÜBER DIE AUTORIN

Abbie Lundberg ist eine Business Technology Analystin, Autorin und professionelle Referentin mit über 30 Jahren Erfahrung in der Entwicklung von Lösungen für Unternehmenstransformationen. Sie ist Co-Redakteurin bei Harvard Business Review Analytic Services und dem CIO-Magazin, wo sie Teil des Gründungsteams war und 13 Jahre lang als Editor in Chief tätig war. Lundberg hat am MIT Center for Information Systems Research (CISR) und am MIT Jameel World Education Lab (JWEL) geforscht. Weitere Informationen finden Sie auf ihrer Website lundbergmedia.com.