Lessons Learned: Veränderungen voranzutreiben, ist kein Selbstläufer, räumt Charlton ein: "Glauben Sie niemandem, der Ihnen sagt, dass es einfach ist." Aber ein erfolgreicher Change Agent zu sein, sei eine der dankbarsten Rollen, die man als CIO ausüben könne. "Als IT-Leiter sehen Sie alles im gesamten Unternehmen - sie sind der Klebstoff, der alles zusammenbringt." Charlton rät IT-Leitern, ihre Macht nicht zu unterschätzen und sich für Veränderungen einzusetzen, von denen sie wüssten, dass sie möglich sind. "Der Einfluss, den Sie als CIO haben können, ist wirklich bedeutend. Hängen Sie sich rein und verschaffen Sie Ihrer Stimme Gehör. Dann lassen Sie die Ergebnisse für sich sprechen."
S&P Global: Erfahrung als Maßstab für die Transformation
Als S&P Global vor mehr als fünf Jahren seine neue Marke vorstellte, signalisierte dies ein klareres Ziel für das Informations- und Analyseunternehmen - bei dem die IT-Organisation eine primäre Rolle spielen sollte. "Als wir unseren Auftrag und unser Ziel definierten", sagt Swamy Kocherlakota, Executive Vice President und CIO von S&P Global, "haben wir parallel dazu unsere Technologie und unsere Kultur verändert."
Mit dem Ziel, sich als digitaler Marktführer zu etablieren, setzte die Technologieorganisation auf agile Entwicklung und einen DevOps-Ansatz. Eine groß angelegte Migration in die Cloud, die Integration von Machine Learning, künstlicher Intelligenz und Robotic Process Automation (RPA) in bestehende Arbeitsabläufe setzte neue Effizienzen frei und leitete die neue Architekturstrategie ein: "Cloud-first, Automation-first." Dies alles bildete die Grundlage für den Einsatz neuer Technologien am digitalen Arbeitsplatz, um den Mitarbeitern ein erstklassiges Erlebnis zu bieten.
Mitarbeiter transformieren
Neue Technologien und Prozesse waren zwar erforderlich, reichten aber kaum aus, um die IT-Organisation und das gesamte Unternehmen zu verändern. "Entscheidend ist, dass wir alle Mitarbeiter auf diese Reise mitgenommen haben", sagt Kocherlakota. "Wir wussten, dass unsere Mitarbeiter Technologie-affin sein mussten, um gemeinsam die größte Wirkung zu erzielen." Das EssentialTECH-Programm des Unternehmens, das interne und externe Kurse nutzt, bietet allen Mitarbeitern - nicht nur in technischen Funktionen - die Möglichkeit, ihre technologischen Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern.
Stakeholder-Experience verbessern und messen
Heute finden etwa 84 Prozent der IT-Workloads von S&P Global in der Cloud statt, was eine schnellere und flexiblere Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen ermöglicht und die Latenzzeiten für Kunden verringert. Darüber hinaus hat das Unternehmen durch seine flexible Vertriebsstrategie und die technologische Evolution das Kundenerlebnis verbessert.
Die Tools für den digitalen Arbeitsplatz wurden zur Grundlage für die Fähigkeit der Mitarbeiter, als Reaktion auf die COVID-19-Pandemie nahtlos in einem hybriden Modell aus Office und Remote zu arbeiten, so Kocherlakota. "Unter dem Strich haben wir die Erfahrung für alle Stakeholder-Gruppen verbessert - das ultimative Ziel der Transformation", sagt er. "Für jeden Stakeholder, der mit unserer Technologie und unseren Angeboten interagiert, messen wir den Erfolg daran, wie nahtlos und effizient seine Erfahrungen sind."
Schnell an Veränderungen anpassen
Mit Blick auf die Zukunft versetzt die IT-Transformation das Unternehmen in die Lage, sich schnell anzupassen, um entweder gleich erfolgreicher zu sein oder rasch zu scheitern und zu reagieren. "Die Märkte, die Kundenbedürfnisse und auch die Erwartungen der Stakeholder ändern sich rasant", berichtet Kocherlakota aus der Praxis. "Wir müssen wendig bleiben und gleichzeitig unser Produktivitätsniveau in Zeiten des internen Wandels und der Veränderung aufrechterhalten. Mit unserer Transformationsreise sind wir auf dem besten Weg, genau das zu schaffen."
Lessons Learned: Management-Guru Peter Drucker hat einmal gesagt, dass die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeise. Geht es nach S&P-Global-Manager Kocherlakota, ist es jedoch die Umsetzung, die die Strategie zum Frühstück verspeist. "Der Schlüssel liegt in der klaren Analyse der Diskrepanz zwischen Versprechen und Umsetzung", sagt Kocherlakota. "Für jede Initiative haben wir Aktivitäten, Frühindikatoren und Spätindikatoren".