IT-Organisationen sehen sich im Zuge der digitalen Transformation einer Fülle neuer Herausforderungen gegenüber. Die Kunden erwarten immer kürzere Innovationszyklen bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Sie sind allerdings naturgemäß nicht bereit, auf die Stabilität der grundlegenden IT-Services zu verzichten.
Foto: crazymedia - shutterstock.com
Vom IT-Management wird daher mehr Beweglichkeit und Geschwindigkeit in der Umsetzung neuer Anforderungen und Ideen gefordert. Gleichzeitig spielt die Nähe zu den Anwendern eine immer wichtigere Rolle, um einerseits die Bedürfnisse zu verstehen und andererseits auf Unzufriedenheit schnell und gezielt reagieren zu können.
Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft
Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, spielen neue Methoden der (Projekt-)Organisation und der Führung eine immer größere Rolle. Die heute vorhandenen vertikalen Strukturen aus gewachsenen fachlichen "Silos" bieten nicht ausreichend Beweglichkeit in der Organisation, um Flexibilität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit in gleichem Maße zu realisieren. Bisher wurden diese Strukturen beibehalten und übergreifende Aktivitäten über definierte Prozesse realisiert. Das ist ausreichend für die zuverlässige Lieferung vereinbarter Services, stößt jedoch durch oft mangelnde Flexibilität bei sehr kurzen Änderungszyklen an seine Grenzen. Noch größer werden die Anforderungen, wenn IT zum echten Innovationstreiber für das gesamte Unternehmen werden soll. Denken in engen fachlichen Grenzen wird hier zum echten Hemmnis, so dass horizontale, fachübergreifende Vernetzung der Organisation eine wichtige Rolle einnimmt.
Agile Vorgehensweisen im Fokus
Von agilen Vorgehensweisen wie Scrum oder Kanban und horizontal orientierten Philosophien wie DevOps versprechen sich die Verantwortlichen, diesen neuen Herausforderungen besser gerecht werden zu können. Agile Methoden rücken die Entwicklung deutlich näher an die Anwender und erleichtern es, Anforderungen schneller und präziser umzusetzen. Der DevOps-Gedanke verbessert die Innovationsfähigkeit, weil fachübergreifende Teams aus Betrieb und Entwicklung durchgehend verantwortlich für ein gutes Ergebnis sind. Gleichzeitig sinken die Risiken kurzer Innovationszyklen weil die Komplexität reduziert und konsequent auch beim Rollout automatisiert wird (Continuous Delivery).
Alle genannten Methoden und Philosophien haben eine Gemeinsamkeit: Hierarchische Strukturen werden verändert und Verantwortung wird in die Teams übertragen, die eine neue Leistung, ein Produkt oder einen Service entwickeln. Nur wenn Entscheidungen direkt dort getroffen und verantwortet werden, wo der Bedarf entsteht, können agile Methoden ihre Vorteile voll ausspielen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte innerhalb des vereinbarten Werte- und Zielerahmens diese Entscheidungen akzeptieren und so Sicherheit geben. Das bedeutet ein Umdenken auch auf Führungsebene, denn langwierige Entscheidungsabläufe würden den Vorteil an Geschwindigkeit und Innovationskraft schnell verbrauchen. Ohne Vertrauen ist das nicht möglich, denn werden Entscheidungen der Mitarbeiter permanent in Frage gestellt und revidiert, wandern sie schnell wieder in der Hierarchie nach oben. Das Ergebnis ist Pseudo-Agilität und scheinbar hierarchieübergreifende Teams, in denen letztlich der Abteilungsleiter jede Entscheidung bestätigen und jede Investition freigeben muss. Der Grund: Bürokratische Strukturen und Abläufe haben sich seit Jahren etabliert und lassen sich nur zögerlich aufbrechen.
Vertrauen als Erfolgsfaktor
Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Entscheidungen wird zum neuen Erfolgsfaktor für Führungskräfte. In gleichem Maße müssen Führungskräfte das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, um mutige Entscheidungen zu fördern. Das fällt nicht immer leicht. Nach einer repräsentativen Studie von Ernst & Young setzen die Beschäftigten weltweit kein großes Vertrauen in die eigene Firma oder den direkten Vorgesetzten: 44 Prozent vertrauen hierzulande ihrem Unternehmen und 47 Prozent ihren Vorgesetzten.
Vertrauen ist eine zu wenig genutzte Ressource und gleichzeitig das vielleicht wichtigste Schmiermittel der Zusammenarbeit, ohne das sich kein Unternehmenserfolg einstellen kann. Alle Beteiligten müssen lernen, dieses Vertrauen als eigenständigen Wert in der Zusammenarbeit zu erkennen und zu schätzen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich gegenseitig vertrauen, sind die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit von erhöhter Qualität und Wirtschaftlichkeit. Untersuchungen zeigen: Wer vertraut, ist motiviert und auch bereit, mehr zu leisten.
Ein Mangel an Vertrauen bildet dagegen den idealen Nährboden für Angst. Von den Befragten, die das Vertrauen in ihren Arbeitgeber verloren haben, arbeiten 30 Prozent nicht mehr, als von ihnen explizit verlangt wird. Mit Folgen für das Unternehmen: 28 Prozent sagen, die Enttäuschung führe generell dazu, dass sie weniger engagiert und produktiv seien. Für ein Viertel der Beschäftigten wird Qualität zur Nebensache.
Das perfekte Paar: Vertrauen und Verantwortung
Vertrauen wächst mit der Dauer und der Qualität der Zusammenarbeit. Es entwickelt sich wie eine Pflanze weiter, wenn die Bedingungen stimmen. Drei wesentliche Faktoren fördern den Aufbau von Vertrauen: selbst Vertrauen schenken, eine klare Ausdruckweise und Authentizität. Voraussetzung ist die Glaubwürdigkeit. Diese kann erlangt werden, wenn Denken, Sprechen und Handeln aller Beteiligten übereinstimmen, also kongruent sind. Erst Klarheit im Handeln gibt sichere Orientierung für alle Beteiligten. Ebenso wie ein wertschätzender Umgang mit allen Beteiligten, klar formulierte Erwartungen und ausreichend Freiräume, Neues umzusetzen und einzuüben. Vertrauen und Verantwortung sind in diesem Zusammenhang ein untrennbares Paar, denn Vertrauen beinhaltet immer eine zweite Seite der Medaille: Erst der verantwortungsvolle Umgang mit dem entgegengebrachten Vertrauen ermöglicht, die angestrebten Ergebnisse sicher zu erreichen und neues Vertrauen zu erzeugen.
Muss Vertrauen verdient werden?
"Vertrauen muss man sich verdienen." Wer kennt diese Redensart nicht? Anderen zu vertrauen ist jedoch eine positive Grundhaltung, sie kann nicht an Vorbedingungen geknüpft sein. In der Teamführung heißt das, den Team-Mitgliedern vom ersten Tag an Vertrauen entgegenzubringen. Das bedeutet auch, davon auszugehen, dass das Team aus sich heraus das beste Ergebnis erzielen will. Damit Vertrauen dauerhaft bestehen bleibt, sollte ein gemeinsames Verständnis über Ziele und die notwendigen Schritte vorhanden sein. Noch wichtiger ist es, dass alle Beteiligten über längere Zeit ein für das jeweilige Gegenüber einschätzbares Verhalten zeigen. Entscheidungen müssen nachvollziehbar und plausibel sein und in ihrer Grundrichtung mit dem gemeinsam vereinbarten Weg übereinstimmen.
Vertrauen ist die Grundlage erfolgreicher Unternehmensentwicklung. Besonders die aktuell diskutierten agilen Methoden funktionieren ohne eine vertrauensvolle Kultur nicht. Teams in einem von Vertrauen und Verantwortung geprägten Umfeld bilden Vertrauen bei Kunden und Kollegen - was sie versprechen, halten sie auch. Der Nutzen für das Unternehmen und seine Kunden ist ihnen genauso wichtig wie persönliche Vorteile.