Trotz bester Absichten haben CIOs und ihre Organisationen oft Schwierigkeiten, die Business-Ziele ihrer digitalen Transformationsstrategien zu erreichen. Nach Erhebungen von Gartner erklären 89 Prozent der Topmanager, dass zwar die Digitalisierung in alle Strategien zum Business-Wachstum eingebettet sei; doch nur 35 Prozent der Unternehmen sind auf dem richtigen Weg, die Ziele der digitalen Transformation zu erreichen. Und während KPMG berichtet, dass 72 Prozent der CEOs aggressive digitale Investitionsstrategien verfolgen, beschreibt McKinsey die harte Realität: 70 Prozent der Transformationen scheitern.

Statistiken wie diese werfen die Frage auf: Wie können CIOs und andere Verantwortliche Anzeichen für Misserfolg eher und besser deuten, um Probleme früh anzugehen? Meine Erfahrung bei der Leitung vieler digitaler Transformationen ist, dass Misserfolge auf eine Reihe von Steuerungsfehlern zurückgehen, von denen viele aus Versehen passiert sind. Und selbst wenn die Verantwortlichen für die digitale Transformation ein völliges Scheitern vermeiden konnten, haben solche Fehler die Initiativen zumindest verzögert, vermeidbaren organisatorischen Stress verursacht und nicht selten zu unzureichenden Geschäftsergebnissen geführt.

Bottom-up statt Top-down

Vor fünf Jahren beschrieb ich in meinem Blog den vermeintlichen Hauptgrund für das Scheitern digitaler Transformationen: Führungskräfte würden nicht erkennen, dass digitale Initiativen Bottom-up-Transformationen sind, die Veränderungen im gesamten Unternehmen erfordern. Die Mitarbeiter müssen die Gründe für digitale Strategien verstehen und Anreize haben, sich an Transformationsinitiativen zu beteiligen. CIOs sagen gerne: "Die digitale Transformation ist eine Reise", aber ich glaube, dass Führungskräfte danach streben sollten, die Transformation zu einer Kernkompetenz des Unternehmens zu machen.

Klar, CIOs können nicht an jeder strategischen Diskussion teilnehmen oder in die Details jeder Initiative eintauchen. Aber es gibt auch auf hoher Flughöhe einige Anzeichen, die darauf hinweisen, dass eine digitale Transformation möglicherweise nicht erfolgreich verlaufen wird - speziell, wenn CIOs munter weitere Initiativen hinzufügen. Nach meiner Erfahrung führen die folgenden fünf Fehler am häufigsten dazu, dass der digitale Transformationswagen von der Straße abkommt.

Fehler 1: Zu viele Initiativen, zu viele Prioritäten

"Eines der häufigsten Probleme, die eine digitale Transformation scheitern lassen, ist das Fehlen einer klaren Strategie und definierter Ziele", sagt Arturo Garcia, CEO von DNAMIC. Seiner Meinung nach müssen CIOs Strategie und Ziele kommunizieren, wenn sie Investitionsentscheidungen treffen und die Unterstützung des CEO, der Führungskräfte sowie der relevanten Gremien einholen. So schwierig es auch ist, zu einem Ja zu kommen - das, was danach kommt, lässt die digitale Transformationen oft schon zu Beginn entgleisen.

CIOs müssen eine Diskussion über Prioritäten anregen. Stehen zu viele Aufgaben an erster Stelle, werden unrealistische Erwartungen bei den Stakeholdern geweckt und die Teamleiter unter Druck gesetzt. Noch schlimmer ist es, wenn priorisierte Initiativen nicht über eine dokumentierte gemeinsame Vision verfügen, einschließlich einer Definition des Kunden, gezielter Werteversprechen und erreichbarer Erfolgskriterien.

Wenn ich Transformationsverantwortliche und ihre Teams befrage, stelle ich jedem Einzelnen drei Fragen: Was hat für Sie oberste Priorität, warum ist es wichtig, und wie viele andere Initiativen beanspruchen Ihre Zeit ebenfalls? Das Risiko, gegen die Wand zu fahren, steigt, wenn ich widersprüchliche Antworten oder zu viele widersprüchliche Prioritäten höre.

Fehler 2: Zu wenig Zusammenarbeit, zu wenig Kommunikation

Digitale Transformationen können mit einer Initiative, definierten Zielen und einem engagierten Team beginnen. CIOs stehen jedoch unter Druck, die digitale Transformation zu beschleunigen und Multiplikatoren zu finden. Das bedeutet, dass sie die Anzahl der Führungskräfte und Teams erhöhen müssen, um mehr Innovationen zu planen und den Wandel voranzutreiben. "Innovation findet nicht isoliert statt: Sie entsteht, wenn Unternehmen sie ermutigen und fördern, oft mit Prozessen, die unkonventionelle Denk- und Arbeitsweisen ermöglichen, und mit dem Raum, Ideen in einer sicheren Umgebung auszuprobieren", sagt Hasmukh Ranjan, CIO von AMD.

So erkenne ich gefährliche Entwicklungen: Ich bitte die Leiter einer Initiative um Zugang zu ihren Roadmaps, agilen Backlogs, Tools für die Zusammenarbeit, die Kommunikation mit den Interessengruppen und die interne Dokumentation. Dabei achte ich auf die Vollständigkeit der Informationen, die Konsistenz der Kommunikation und die Benutzerfreundlichkeit. Wenn CIOs Schwierigkeiten haben, über eine einzelne Transformationsinitiative hinaus zu skalieren, liegt die Ursache oft in einer schlechten Kommunikation und unzureichender Zusammenarbeit.

Fehler 3: Lösungen entwickeln, die allen gefallen sollen

Viele Unternehmen verwenden bei der Planung und Durchführung der digitalen Transformation agile Methoden und setzen multidisziplinäre Teams für das Management von Releases, Sprints und Backlogs ein. Aber entwickeln die Produktmanager auch markt- und kundenorientierte Roadmaps und priorisierte Backlogs? Leider erliegen viele Initiativen zur digitalen Transformation der Dominanz von Interessengruppen, die mit endlosen Wunschlisten und schlecht definierten Anforderungen die Prioritäten bestimmen.

Eine kürzlich veröffentlichte Studie zeigt, dass nur jedes zweite Unternehmen ein produktzentriertes Betriebsmodell verfolgt, das sich auf die Kunden und eine gute Customer Experience konzentriert. "Unternehmen, die qualitativ hochwertige Daten nutzen, ihr Unternehmen auf eine gewisse Risikobereitschaft ausrichten und sich auf Produkte konzentrieren, werden bei ihrer digitalen Transformation am ehesten profitables Wachstum erzielen", sagt Anant Adya, EVP von Infosys Cobalt.

Fachexperten und interne Stakeholder sollten zu den Prioritäten und Anforderungen beitragen, jedoch nicht als Entscheidungsträger oder "Backlog-Diktatoren" fungieren.

Fehler 4: Digitale Führungskräfte ins kalte Wasser werfen

Im Bericht "2023 State of Digital Transformation" stellte TEKSystems fest, dass 48 Prozent der Entscheidungsträger aus Technik und Wirtschaft personelle Probleme haben. 34 Prozent der Befragten räumten ein, dass sie vor allem neue Talente benötigten. "Unternehmen können ihre digitalen Transformation zum Scheitern bringen, wenn sie es versäumen, die Ziele und Taktiken vor dem Start festzulegen und in der Planungsphase nicht die richtige Mischung aus IT- und Business-Stakeholdern zu berücksichtigen", sagt Ricardo Madan, Senior Vice President bei TEKSystems.

CIOs investieren zwar durchaus in die Entwicklung von Kompetenzen, und die Personalabteilung bietet in der Regel Programme zur Weiterbildung von Führungskräften an. Allerdings gehen diese Ansätze oft nicht auf die Kenntnisse und Fähigkeiten ein, die für die Leitung von Initiativen zur digitalen Transformation erforderlich sind. Digitale Vorreiter wie Produktmanager, Programmmanager, Architekten, Agile Delivery Manager und Data Scientists benötigen spezielle Lernprogramme und Coaching, um ihr Selbstvertrauen im Umgang mit Transformationsaufgaben zu stärken.

Digitale Vorreiter stehen vor vielen menschlichen Herausforderungen, wenn sie ihre Mitarbeiter durch die Transformation führen. Daher sollten CIOs die adäquaten Coaches und Entwicklungsprogramme bestimmen können, um ihre Führungskräfte darauf vorzubereiten.

Fehler 5: KPIs und Data-driven-Vorgaben ohne Datenstrategie

Neue digitale Produkte, eine bessere Kundenerfahrung, Future-Work-Szenarien und die Förderung einer datengetriebenen Kultur sind häufige Themen digitaler Transformationen. Führungskräfte sollten auch neue KPIs und OKRs definieren, die Mitarbeitern helfen, Ziele zu verstehen und zu erkennen, wie ihre Arbeit zu den Transformationsergebnissen des Unternehmens beiträgt.

Es gibt jedoch auch dabei typische Fallstricke, etwa die Auswahl der falschen KPIs, die Überwachung zu vieler Metriken oder das Nichtbeachten einer schlechten Datenqualität. "Schlechte Daten oder die Unfähigkeit, den Wert von Daten zu erkennen und Maßnahmen daraus abzuleiten, sind ein sicherer Weg, um ein digitales Transformationsprojekt schnell zum Scheitern zu bringen", sagt Dwaine Plauche, Senior Manager of Product Marketing bei AspenTech. "Ohne nützliche, kontextbezogene Daten, die skaliert und im gesamten Unternehmen genutzt werden können, entwickeln sich Transformationsvorhaben leicht zu einmaligen Projekten, die schon in der Pilotphase stecken bleiben. Dies führt dazu, dass Top-Manager annehmen, die Technologie sei ein Fehlschlag oder die Investition sei eine Verschwendung gewesen.

Diese Entwicklung ist oft darauf zurückzuführen, dass es keine definierte Datenstrategie gibt oder dass diese nicht auf die Ziele der digitalen Transformation abgestimmt ist. Stellen Sie sich vor, wie es auf nicht-technische Führungskräfte wirkt, wenn jede Initiative zur digitalen Transformation mit diversen Dashboards, unterschiedlichen KPIs und Metriken mit den damit verbundenen Datenqualitätsproblemen arbeitet.

Statt eine zusammenhängende Geschichte zu erzählen, bleiben die Ergebnisse dieser Metriken offen für Interpretationen. Die Datenstrategie sollte daher Richtlinien zu den Arten von KPIs, Standards für Dashboard-Metriken und den Verantwortlichkeiten für eine bessere Datenqualität enthalten.

Die fünf Steuerungsfehler, auf die ich mich hier konzentriert habe, fallen in den Verantwortungsbereich des CIOs. Sie sind wichtig für CIOs, die mehrere Transformationsinitiativen leiten, um verschiedene geschäftliche Strategien umzusetzen. Einige Praktiken haben funktioniert, als die digitale Transformation mit einer einzigen Initiative begann. Die verschiedenen Vorgehensweisen müssen sich jedoch zu einer digitalen Kultur und einem Transformationsbetriebsmodell entwickeln. In dieser Übergangsphase können auch kleine Fehler zu einem Scheitern der digitalen Transformation führen.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com