Die Planung: erst das Fundament, dann das Haus

Die Planungsphase bildet die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Werden hier wichtige Bausteine außer Acht gelassen, so sind sie im späteren Verlauf schwer einzubauen.

Das fängt bei der Auftragsklärung an. Sie sollte möglichst genau sein und die Projektziele definieren. Was will der Auftraggeber eigentlich? So lautet die Hauptfrage in dieser Phase. Und gerade weil die Antwort so selbstverständlich erscheint, überspringen viele Projekte diesen Schritt.

Dazu ein Beispiel: Ein IT-Projekt hatte zum Ziel, SAP-Systeme verschiedener Geschäftsbereiche eines Versicherungskonzerns zu konsolidieren. Es war auf drei bis vier Jahre Laufzeit angelegt. Allerdings wurden die Anforderungen an das zu erstellende System nicht sorgfältig definiert. Im Laufe des Projekts versuchte dann jeder Geschäftsbereich, seine eigenen Funktionen durchzusetzen. Dadurch erweiterte sich der Umfang des Systems mehr und mehr. Der zeitliche Rahmen und das Budget drohten, den vorgegebenen Rahmen zu sprengen.

Nur durch Aufsetzen eines Änderungs-Management-Prozesses ließen sich katastrophale Folgen im Nachhinein abfangen. Das Projekt verteuerte sich trotzdem um 25 Prozent gegenüber den ursprünglich veranschlagten Kosten.

Fachkompetenz allein reicht nicht

Kaum ein Projekt scheitert an der Technik. Die beteiligten Menschen sind für das Gelingen maßgeblich. Aus diesem Grund sollte von Anfang an auf die bestmögliche Zusammensetzung des Teams geachtet werden. Fachkompetenz ist dabei nur ein Auswahlkriterium unter vielen. Eine ausgeprägte Sozialkompetenz ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Projektteam.

Sobald die Mitarbeiter zusammengestellt sind, ist eine gemeinsame Projektkultur aufzubauen und zu fördern. Dazu gehören beispielsweise klare Regeln für Kommunikation und gemeinsames Arbeiten.

Sonst ergeht es dem Projekt wie in diesem Beispiel: Es galt, ein Content-Management-System einzuführen. Der technikbegeisterte Projektleiter setzte sich mit allen Details der anzuschaffenden Software auseinander. Er punktete in stundenlangen Diskussionen mit den Entwicklern durch seine Fachkenntnisse. Darüber vernachlässigte er die Teamführung. Schwelende Konflikte unter den Beteiligten blieben völlig unbemerkt und führten allmählich zu Demotivation. Die frustrierten Teammitglieder kündigten schließlich oder ließen sich versetzen. Projektrelevantes Know-how ging verloren.

Schlecht Informierte sperren sich

Auch von außerhalb des Teams sollten die Betroffenen und Interessierten ins Boot geholt werden. Das aktive Management von Stakeholdern bringt unmittelbaren Nutzen: Ein Projekt, dem die Organisation positiv gegenübersteht, verläuft eher erfolgreich als eines, das kritisch gesehen wird.

Diese positive Grundeinstellung gilt es durch Kommunikation zu fördern. Denn oft verweigern Menschen einem Projekt die Unterstützung, weil sie sich schlecht informiert fühlen. Gegenüber dem unbekannten Neuen nehmen sie dann quasi automatisch eine Abwehrhaltung ein. Nur selten sind es die tatsächlichen Projektziele, die ihnen missfallen.

Dazu wieder ein Beispiel: In einem Logistikkonzern, der seine komplette Systemlandschaft umstellen wollte, gab es kaum Kommunikation zwischen den Fachbereichen und der IT. Anstatt als Teamplayer an einem Strang zu ziehen, wurden die Teammitarbeiter regelrecht zu Gegnern. Das Projekt zog sich über Jahre hin, mehrere Projektleiter scheiterten. Ein mittlerer Millionenbetrag war ausgegeben, ohne dass ein Ergebnis vorgelegen hätte - bis schließlich ein externer Moderator die Projektplanung mit allen Stakeholdern konsolidierte.

Vertrags- und Claim-Management

Ein weiteres Projektrisiko, das selten im Bewusstsein der Teammitglieder verankert ist, liegt im Vertrags- und Claim-Management. Gerade in Projekten mit starker Beteiligung externer Partner und Dienstleister ist eine gute Planung unverzichtbar. Jemand muss alle vertraglichen Vereinbarungen mit externen Dienstleistern im Blick behalten. Das sorgt unter anderem dafür, dass auslaufende Verträge verlängert und bei Vertragsverletzungen Pönalen eingefordert werden.

Ein großer Automobilkonzern ließ ein Projekt umsetzen, in dem das zentrale IT-System zur Lagerlogistik entwickelt werden sollte. Währenddessen lief der Vertrag mit einem externen Dienstleister aus. Dieser verplante daraufhin seine Ressourcen anderweitig. So drohte das ausschließlich bei dieser Firma vorhandene Know-how für das Projekt verloren zu gehen.

Um dieses Problem zu lösen, waren umfangreiche Workshops zur Priorisierung von Aufgaben notwendig. Mit der Modifikation der ursprünglichen Planung wurden zweitrangige Funktionen in einen späteren Zeitraum verschoben. Nur so ließ sich der Go-Live-Termin des Systems sicherstellen.