Dass "sich schnell bewegen" und "sich intelligent bewegen" nicht dasselbe ist, ist eine der Haupterkenntnisse aus dem Jahr 2020. Das hat sich auch in all den Jahren, seit ich in der Geschäftsleitung großer und kleiner Unternehmen tätig bin, immer wieder bewahrheitet. Tempo und Agilität sind unterschiedliche Fähigkeiten und führen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Jeder Sportler und jede Führungskraft wird Ihnen das bestätigen.

Organisatorische Agilität ist die Fähigkeit zur schnellen Umorientierung von Mitarbeitern, Prozessen und Technologien mit dem Ziel der Sicherung von Geschäftswachstum und Wettbewerbsvorteil. Und je deutlicher sich der Vorteil dieser Agilität für mich abzeichnet, desto stärker bin ich davon überzeugt, dass sie bei allen Führungskräften, die den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens anstreben, Priorität genießen muss.

Die Chefetage bietet dafür viele Beispiele. So ist beispielsweise ist nur selten klar, wann und wie stark das Geschäft unter veränderten Bedingungen umorientiert werden sollte. Digitale Technologien liefern leistungsfähige Tools für die Umsetzung von Änderungen. Sind jedoch noch keine agilen Geschäftspraktiken eingeführt, können die Ergebnisse suboptimal ausfallen.

Agilität ist eine unverzichtbare Disziplin und nicht auf Start-ups im Technologiebereich beschränkt. Laut einer neuen Umfrage von ServiceNow (PDF) unter Führungskräften in den fünf Hauptsektoren Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Fertigungsindustrie, Behörden und Telekommunikation ist nahezu die Hälfte der größten Unternehmen (ab 5 Mrd. US-Dollar Umsatz) bei der Unternehmensagilität führend.

Unabhängig von ihrer Größe zeichnen sich agile Unternehmen vor allem durch einen eindeutigen Faktor aus: Sie investieren durchweg mehr in Technologie als ihre Mitbewerber. So haben die agilsten Organisationen beispielsweise das dreifache in maschinelles Lernen und KI (32 gegenüber 10 Prozent) und das doppelte in IT (43 gegenüber 20 Prozent) sowie wesentlich mehr in die Automatisierung digitaler Workflows (43 gegenüber 25 Prozent) investiert.

Agiles Geschäft durch digitale Plattformen

Die ehemalige CEO von IBM Ginni Rometty bringt die Sache auf den Punkt: "Wachstum und Bequemlichkeit schließen sich gegenseitig aus." Die digitale Transformation kann sich in jedem Unternehmen schwierig gestalten. Die Umfrage von ESI und ServiceNow ergab jedoch, dass Unternehmen, die die digitale Transformation mit Nachdruck verfolgen und notfalls auch gegen den Widerstand einer veränderungsscheuen Belegschaft durchsetzen, besser für langfristiges Wachstum aufgestellt sind.

Entsprechende Initiativen sind jedoch aus unterschiedlichsten Gründen nicht erfolgreich. Eine der bisher häufigsten Ursachen ist die Angst vor Veränderungen. Zu meinen Aufgaben als CFO gehört es, die Voraussetzungen für die nötige Koordination zu schaffen, damit alle von der Chefetage bis zum letzten Glied in der Lieferkette die neuen Prozesse übernehmen. Je stärker sich diese Prozesse automatisieren lassen, desto schneller können sich Ihre Mitarbeiter bewegen und desto weniger manuelle Fehler werden auftreten. Vor allem aber erhalten sie durch den Wegfall von Routinearbeit die Möglichkeit, sich auf wesentlichere Aufgaben zu konzentrieren.

Agile Führungskompetenz kann eine Reihe verknüpfter Vorteile mit sich bringen. Der Umfrage zufolge zahlen sich die Investitionen agiler Führungskräfte in die Workflow-Automatisierung aus. Bei der Integration dieser Prozesse in Unternehmensplattformen liegen sie mit großem Vorsprung (40 Prozent) vor allen anderen Unternehmen. Die befragten Führungskräfte nannten darüber hinaus wesentlich größere Fortschritte bei der Verbesserung der Mitarbeiter- und Kunden-Experience.

Meiner Erfahrung nach erleichtern digitale Automatisierung und digitale Plattformen es allen Mitarbeitern, sich synchron zu bewegen. Wird eine Umorientierung nötig, ist es unter dieser Voraussetzung wesentlich einfacher, Informationen auszutauschen und Prozesse zu straffen. Digitale Transformation schafft die ausgewogene Basis, auf der sich alle in die richtige Richtung bewegen, wenn sich das Unternehmen umorientieren muss.

Die drei "Cs" agiler Führungskompetenz

Unternehmen geschäftlich agil zu leiten, besteht im Kern aus drei Cs. Um die digitale Transformation unternehmensweit umzusetzen, unabhängig von der Größe des Unternehmens, setzt das erste C voraus: "Courage", also Mut - den Mut, neue agile Geschäftsmodelle, Strategien und Technologien einzuführen.

Das nächste C ist "Compassion", das heißt Mitgefühl. Mitarbeiter sind das Gewebe, das ein Unternehmen zusammenhält. Führungskräfte müssen sich unbedingt mit dem, was Mitarbeiter im Zuge der Veränderungen erleben und was ihre Bedürfnisse sind, auseinandersetzen. Dieses Mitgefühl sollte sich dabei aber nicht nur auf Ihre Mitarbeiter beschränken, sondern auch Kunden, Partner und Lieferanten einbeziehen. Sie alle stehen vor vergleichbaren Herausforderungen. Mitgefühl kann zudem Geschäftschancen auftun und neuen Mitarbeiterbedarf offenlegen.

Das dritte C ist "Curiosity", also Neugier: der Wunsch, weiterzulernen und gespannt in die Zukunft zu blicken. Studien zufolge fördert Neugier kreative Problemlösungen, weil wir auf diese Weise erkennen, was anders sein könnte und kann.

Das kann den entscheidenden Unterschied bei der schnellen Anpassung an Veränderungen ausmachen. Dazu kommt die Fähigkeit zu schneller Innovation, über die Sie mit digitaler Technologie bereits verfügen - und Sie sind bereit, den Agilitätstest zu bestehen. So finden Sie das perfekte Gleichgewicht zwischen schnellem und intelligentem Handeln.

Warum geschäftliche Agilität: der strategische Imperativ für Sicherheit und Erfolg in stürmischen Zeiten ist, können Sie auch in diesem Whitepaper von IDC nachlesen.