Bei der Nachfolgeplanung wird immer noch zu viel dem Zufall überlassen", sagt Hubertus Douglas, Geschäftsfüh­rer der deutschen Niederlassung der Unterneh­mensberatung Korn Ferry, die eine Studie von den Marktforschern von Hanover Research erarbeiten ließ. "Natürlich wissen deutsche Unternehmen, dass sie sich frühzeitig damit beschäftigen müssen, wie sie Schlüsselpositio­nen besetzen", meint der Berater.

Gefahr falscher Entscheidungen

Aber dann komme das Tagesgeschäft dazwischen, die in­ternen Prozesse seien nicht klar strukturiert, und als Resultat beginne die Suche nach dem Kandidaten, wenn der aktuelle Stelleninhaber kurz vor dem Austritt steht: "Das produziert Stress und potenziert die Gefahr falscher Ent­scheidungen."

Die Befragten sind sich einig, dass für Beförde­rungen die fachliche Qualifikation das wich­tigste Entscheidungskriterium sein sollte. Gleichzeitig sagen aber zwei von drei Befrag­ten, dass in der Vergangenheit vor allem fal­sche Persönlichkeitsmerkmale, fehlende sozia­le Kompetenz und eine zu wenig ausgeprägte Übereinstimmung mit der Unternehmenskul­tur dazu geführt hätten, dass frisch beförderte Führungskräfte gescheitert seien. "Menschen werden für das befördert, was sie können und was sie sind. Sie scheitern immer wieder an dem, was sie nicht können und wie sie sind", so die Erfahrung von Headhunter Douglas.

Schlüsselpositionen richtig besetzen

Die Mehrheit der in der Studie befragten Füh­rungskräfte gab an, dass ihr Unternehmen über Programme verfüge, mit denen wichtige Schlüsselpositionen richtig besetzt werden. Doch in immerhin 24 Prozent der Fälle fehlt laut Untersuchung ein solches Programm für die erste Führungsebene, bei rund einem Fünf­tel auch für die zweite Ebene. Bedenklich auch, dass Nachfolge-Entwicklungsprogramme für das mittlere Management nicht selbstver­ständlich sind. Nur 38 Prozent der Studienteil­nehmer verfügen darüber.

"Vor allem unter den jungen Talenten, Ende 20 bis Mitte 30, gilt es, genau zu untersuchen, wer von ihnen in späteren Jahren eine Topmanage­ment-Position bekleiden könnte, um diese Leu­te dann frühzeitig systematisch aufzubauen", gibt Mathias Kesting zu bedenken, Senior Part­ner bei Korn Ferry. Dabei dürfe aber die Nach­wuchs- und Führungskräfte-Entwicklung nicht nur allgemeine Personalentwicklungs- und Weiterbildungsziele verfolgen. Den Kandida­ten müssten möglichst früh die geeigneten Schlüsselfunktionen aufgezeigt werden, für die es sich lohne, die Ärmel hochzukrempeln.

Kein strategischer Kompass

In diesem Punkt zeigt die Studie eine Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Zwei Drittel der Befragten sagen, dass ihre Unter­nehmen nur wenigen Nachwuchsführungskräften (unter zehn Prozent) mögliche Positio­nen an der Firmenspitze zugeordnet haben. Nur bei 13 Prozent der befragten Unternehmen weiß immerhin ein Fünftel der Toptalente, für welche möglichen Positionen sie sich anstren­gen. Selten würden Unternehmen gezielt die Entwicklung ihrer Talente mit einer langfristig angelegten Nachfolgeplanung verbinden, so die Erfahrung der Berater von Korn Ferry.