Mehr als ein Jahr ist es inzwischen her, dass sich Kyndryl, der frühere IBM-Geschäftsbereich Managed Infrastructure Services, von seiner Konzernmutter abgespalten hat. Markus Koerner, Chef von Kyndryl Deutschland, zieht im CW-Gespräch ein Resumee.

Wie beurteilen Sie die Geschäftsentwicklung seit der Trennung von IBM?

Markus Koerner: Der Grundtenor war: Wir haben uns von IBM getrennt, um zu wachsen und in einem freieren Geschäftsmodell zu arbeiten. Jetzt stellen wir nach einem Jahr fest: Der Aktienwert, also unsere Marktkapitalisierung, ist deutlich gefallen. Wir sind mit 27 Dollar pro Aktie gestartet und jetzt liegen wir bei einem Wert irgendwo um 10 oder 11 Dollar. Auch der Umsatz ist ein Stück zurückgegangen. Wir hatten in unserer Eröffnungsbilanz mit einem Wert von ungefähr 19 Milliarden Dollar kalkuliert - jetzt sind wir bei siebzehneinhalb Milliarden Dollar, wenn ich die Quartalsergebnisse hochrechne.

Woran lag das?

Koerner: Die Entwicklung kam mit Ansage: Unser Plan war es, ab 2025 global wieder gut aufgestellt zu sein. Diese Zeit brauchen wir, um uns zu transformieren. Aber wenn ich mir die Entwicklung ansehe, gibt es ein paar Faktoren, die man vorher hätte sehen können, aber mit denen ich nicht gerechnet habe.

Einer davon ist, dass Kyndryl früher im Konzernverbund Hardware und Software zum internen Verrechnungspreis bekommen hat. Jetzt zahlen wir seit einem Jahr Marktpreise. Das macht in Deutschland einen Unterschied im hohen zweistelligen Millionenbereich und weltweit Millardenbeträge aus.

Als zweiten Punkt hatten wir viele Accounts, wo es aus IBM-Sicht sehr sinnvoll war, Geschäfte zu betreiben - für eine einzelne Line of Business, wie wir es jetzt sind, aber nicht. Das Resultat waren viele Verträge, bei denen wir eine nicht ausreichende Profitabilität vorweisen, teilweise sogar Geld mitbringen, um dort arbeiten zu dürfen.

Das bedeutet, dass der Profit in erster Linie bei anderen IBM-Geschäftsbereichen erwirtschaftet wurde, aber nicht mit dem Service-Geschäft?

Koerner: Genau, etwa, wenn das Technologie-Geschäft für IBM so profitabel und so groß war, dass man gesagt hat: Geht da bitte als Brand für Managed Services rein. Selbst wenn das nicht profitabel ist, ist es auch nicht so schlimm. Wichtig war es für uns als IBM in der alten Verantwortung, keine Konkurrenten rein zulassen.

Die dritte Herausforderung, die wir intern hatten, war der Kulturwandel. Als Unternehmen, dessen Mitarbeiter im Schnitt zwischen 20 und 30 Jahren Betriebszugehörigkeit vorweisen, hat man natürlich eine bestimmte Kultur verinnerlicht.

Energiekosten und Inflation drücken auf die Rendite

Dann kamen 2022 vermutlich noch marktökonomische Faktoren dazu?

Koerner: Ja, sicher. Das eine sind die Energiekosten: Kyndryl betreibt in Deutschland einige Rechenzentren, für die 2022 plötzlich zusätzliche Energiekosten im mittleren zweistelligen Millionenbereich anfielen. Um einen Eindruck zu geben: 2021 hatten wir im Schnitt etwa 90 Euro pro Gigawatt gezahlt. Zwischenzeitlich waren das als Spitze über 1000 Euro und jetzt sind wir etwa bei 400 Euro. Weil wir nie mit einem solchen Anstieg gerechnet haben, wurden die Energiekosten natürlich nie gesondert in den Verträgen ausgewiesen, sondern den Kunden in den Leistungen für Storage oder Computing Power miteinberechnet. Und das sind langfristige Verträge.

Und letztendlich haben die überraschend hohe Inflation und der starke Dollar noch einiges ausgemacht. Konzernintern wird ja alles, was ich weltweit beziehe, also auch IBM-Posten, in Dollar fakturiert.

Das klingt ja nicht so gut. Ich nehme mal an, es gab auch Maßnahmen, um gegenzusteuern oder durch Fortschritte in anderen Bereichen zu kompensieren?

Koerner: Ja, dazu haben wir drei große Hebel entdeckt. Das eine ist eine deutlich verstärkte Automatisierung unserer Delivery. Wir haben mit über dreieinhalbtausend Kollegen in den Centern einen sehr hohen Offshore-Anteil, weltweit arbeiten dort von den 90.000 Mitarbeitern ungefähr 75.000. Jeder Handgriff, den wir dort einsparen, reduziert einmal die Fehlerquote und auf der anderen Seite können wir diesen Head Count woanders auch einsetzen. Im vergangenen Jahr haben wir 3000 Stellen in diesem Bereich automatisiert, das heißt, wir bilden die Mitarbeiter gerade weiter aus und wollen sie dann in das Kyndryl Consulting mit reinbringen.

Das zweite große Thema sind Allianzen, um das Marktpotenzial zu erhöhen. Das hat auch funktioniert. Wir haben jetzt 27 globale Partner, darunter alle Hyperscaler, NetApp etc. Mit diesen Partnerschaften haben wir uns im bis Ende März laufenden Fiskaljahr vorgenommen, eine Milliarde Dollar mehr Signings zu machen. Nach Ende des letzten Quartals liegen wir jetzt bei ungefähr 450 Millionen Dollar, wobei es allerdings dauert, bis sich das in Umsatz materialisiert. Deutschland hat dabei mit einem guten Viertel einen starken Anteil.

Und die Partnerschaften sind verlässlich. Sie bringen den Kunden mehr Innovation und sind deutlich weniger opportunistisch, als es vorher war.

Der dritte Hebel betrifft die Accounts, mit denen wir keine ausreichende Profitabilität erzielen. Um eine Zahl zu nennen: Weltweit konnten wir den Profit (PTI) in den letzten beiden Quartalen um knapp 35 Millionen Euro verbessern, indem wir Verträge neu verhandelt - oder terminiert haben. Letztes geschieht zu einem Drittel im beidseitigen Einverständnis, ungefähr ein Drittel besteht jedoch auf die Einhaltung der Verträge. Das ist natürlich eine schwierige Situation und wir haben in den letzten drei Quartalen mit unseren Fokus-Accounts jeweils Verlust gemacht. Im laufenden vierten Quartal werden wir voraussichtlich das erste Mal, einen positiven Gross Profit erzielen. Damit ist zwar noch nicht die Zielmarge von ungefähr 25 Prozent erreicht, aber immerhin sind wir über der grünen Linie.

Wenngleich uns also die externen Faktoren hier in Deutschland stark getroffen haben, sind wir mit der Geschäftsentwicklung in Summe zufrieden - es könnte aber schneller gehen.

Die Kehrseite der Krise: Gestiegene Nachfrage nach IT-Sourcing

Wirkt sich die Krise im Gegensatz dazu in anderen Bereichen auch positiv auf die Geschäftsentwicklung aus?

Koerner: Ja, wir spüren das sehr deutlich. Plötzlich sind Themen wie Kosten senken und Economies of Scale wieder viel stärker auf der Agenda der CIOs. Wir hatten, was dieses Geschäft angeht, Anfang 2022 noch eine sehr schwache Pipeline. Aktuell ist sie fast doppelt so stark wie vergangenes Jahr. Der Markt wendet sich wieder, interessanterweise besonders beim Mittelstand mit seinen energieintensiven Branchen wie Anlagen- und Maschinenbau. Diese versuchen nun, Kosten zu reduzieren, und da ist eines der großen Themen auch das IT-Sourcing.

Was uns auch hilft, sind Entwicklungen bei unseren Marktbegleitern: Der Verkauf von T-Systems wurde gestoppt, was natürlich auch im Markt Unruhe geschaffen hat. Eine Atos teilt sich gerade, ähnlich wie wir das gemacht haben - in einen Applikations- und einen Infrastruktur-Teil auf, und eine DXC hat - aus welchen Gründen auch immer - Schwächen in der Delivery.

Von daher ist die aktuelle Marktsituation günstig und wir hatten in den vergangenen fünf bis sechs Jahren noch nie so eine gute Pipeline mit Big Deals, also Aufträgen ab 50 Millionen Euro. Dass sich diese Zahl in etwa vervierfacht hat, liegt nicht daran, dass wir jetzt nicht mehr die IBM sind, sondern am Markt und natürlich auch den Allianzen.

Können Sie uns einige Abschlüsse nennen?

Koerner: Wir hatten ja in unserem letzten Gespräch vor einem Jahr BMW besprochen, hier ist die Migration inzwischen abgeschlossen und wir sind im Regelbetrieb. Auch der seit 20 Jahren bestehende große Vertrag mit der Deutschen Bank wurde erneut um 5 Jahre verlängert. Vor einigen Monaten gewannen wir außerdem die Hessische Landesbank im Bereich Digital Workplace als Neukunden und über einen anderen Workplace-Auftrag haben wir den Vertrag mit dem Düfte- und Aroma-Hersteller Symrise verlängern können. Auch bei VW haben wir einige Verträge neu gewonnen und einige Bestandteile verlängert.

Mit der Hapag Lloyd haben wir unseren ältesten Vertrag nach 25 Jahren erneut um 5 Jahre in großen Teilen verlängert und bei der Lufthansa haben wir mit dem kompletten WAN-Netzwerk neue Bestandteile dazugewonnen. Und nicht zu vergessen der Mittelstand: Für die Universitätsmedizin Mainz sind wir zum Beispiel dabei, die gesamte IT-Strategie zu erneuern und Teile in der Cloud abzubilden.

Die Cloud belebt das Geschäft

Welche Rolle spielt die Migration in die Cloud denn insgesamt für Ihr Business?

Koerner: Eine ziemlich große. Wir betreiben etwa 30.000 Server für unsere Kunden. Vor einem Jahr liefen nur ungefähr drei oder vier Prozent der Work Loads, in der Cloud, jetzt sind es schon 10 Prozent. Das heißt mehr als eine Verdoppelung innerhalb von zwölf Monaten. Ich habe damit gerechnet, dass es da voran geht, aber so schnell nicht.

Insbesondere mit Microsoft und AWS arbeiten wir eng zusammen, bilden gemeinsame Teams und machen auch gemeinsame Workshops. Das kommt bei den Kunden gut an, denn sie brauchen einen Partner für das Management der gesamten Infrastruktur. Viele glauben ja, die Cloud ist ein Selbstläufer. Was aber häufig auch viele IT-Verantwortlichen nicht sehen, ist das Drumherum. Eine Cloud bietet heute kein Service Management, das heißt, wenn ich ein Ticket aufmache, wenn irgendetwas verändert werden muss, dann macht das kein Betriebsteam von Microsoft, AWS, Google oder einem anderen Hyperscaler.

Da gibt es auch viele Aha-Effekte, so galt für ganz viele Kunden immer die Devise Cloud First - wenn irgendeine Workload angefasst wird, dann bitte zuerst in die Cloud. Von der ist man mittlerweile ein Stück weit abgekommen, weil man gesehen hat, Cloud First ist gar nicht so einfach, weil vieles zusammenhängt. Ich muss die Applikation modernisieren und das braucht dann doch sehr viel Zeit. Und auch sehr viel Prozess-Knowhow und da muss der Kunde auch intensiv mitarbeiten, weil eine neue Applikation zu schreiben oder meinethalben von Cobol auf Java wechseln, das ist gar nicht so einfach, da zeit- und kostenintensiv.

Welche Strategie schlagen die Kunden dann ein?

Koerner: Wir sehen, dass sich drei Themen herausbilden: Es gibt bestimmte Applikationen, häufig treffen wir auf historisch gewachsene Kernapplikationen, die lässt man dort, wo sie sind, weil der Umbau viel zu teuer wäre. Der zweite Teil ist nicht wirklich "cloudifizierbar", oder nur mit höherem Aufwand und geht daher in ein Shared-Environment im Markt, sowas haben wir auch.

Sie meinen eine Art Private Cloud?

Koerner: Ja, genau. Der Grund ist, dass viele Applikationen bestimmte Betriebssysteme erfordern, das kann ich als Kyndryl immer besser bedienen. In der Cloud kann es passieren, dass viele Applikationen nicht mehr laufen, weil sie älter sind.

Der dritte Teil geht dann in die Cloud. Wir beobachten im Moment, dass es diese Cloud-First-Strategie so gar nicht mehr gibt. Die Kunden sind kritischer, nein besser realistischer geworden.

Der Weg weg vom Mainframe ist steil

Wie hoch ist denn noch der von Ihnen gemanagete Mainframe-Anteil?

Koerner: Ungefähr 30 Prozent. Der Wert hat im Laufe eines Jahres ungefähr um 30.000 bis 35.000 MIPS abgenommen, das sind etwa zwölf bis dreizehn Prozent pro Kunden. Was man sieht: Der Weg weg vom Mainframe ist steil. Es ist unser am stärksten wachsender Bereich. Wir haben mittlerweile sehr viele Opportunities und laufende Projekte bei unseren Kollegen von Kyndryl Consult. Diese machen Applikations-Analysen und gucken, wie kann ich Work Load optimieren, modernisieren, um sie auf andere Plattformen zu bringen? Wobei es meistens so ist, dass ich an die Applikationen ran muss und dann wird es teuer.

Der Grund dafür ist vermutlich, dass viele Mainframe-Experten bei den Firmen in Rente gehen?

Koerner: Ja, neben den hohen Kosten ist die Verrentung in der Tat ein Thema. Beispielsweise haben viele Versicherungen und Banken noch einen großen Teil ihrer Core-Applikationen auf dem Mainframe, wofür wir ganz interessante Modelle anbieten können: Der Kunde stellt die Hard- und Software und bezieht von uns nur den Service, um den Betrieb sicherzustellen. Ich habe auch eine eigene, multimandantenfähige Mainframe-Cloud aufgebaut, wo ich dann eben 15 bis 20 Kunden drauf habe, um Skaleneffekte zu gewähren. Wir haben mittlerweile in Europa das größte Mainframe-Team, was natürlich auch daran liegt, dass Deutschland in Europa das größte Mainframe-Land ist.

Hat sich Kyndryl als Brand schon im Markt etabliert, oder kennt man Sie immer noch als alte IBM-Sparte?

Koerner: Bei unseren Bestandskunden mittlerweile schon, denen haben wir das natürlich auch häufig genug gesagt, die kennen das Brand Kyndryl und schätzen auch die Veränderung. Es wird uns auch über den NPS Net Promoter Score ganz klar zurückgespiegelt, dass unsere Mitarbeiter jetzt offensichtlich proaktiver und motivierter sind.

Was Nichtkunden betrifft, ist die Anzahl der Ausschreibungen, an denen wir seit der Abspaltung von IBM teilgenommen haben, jedoch deutlich geringer geworden. Der Grund: Wir waren im Einkauf der Unternehmen nicht mehr gelistet. Ich hab jetzt ein Team, das guckt sich explizit im Markt um, redet mit IDC oder Gartner, um zu erfahren, wo es Ausschreibungen gibt, an denen wir teilnehmen können. Es wird zwar relativ viel Branding gemacht, aber da sind wir noch nicht da, wo wir sein wollen. Und ja, die IBM ist deutlich bekannter, da haben wir noch einen Weg vor uns.

Von der Mietwohnung ins Einfamilienhaus

Inwieweit ist der Wandel von IBM zu Kyndryl denn bei Ihren Mitarbeitern angekommen?

Koerner: Hier ist das Hauptthema im laufenden Jahr der Cultural Change. Bildlich gesprochen kommen wir ja als IBM-Brand aus einem Mietshaus, wo wir Etagenwohnungen hatten. Als Kyndryl haben wir das durch ein frei stehendes Einfamilienhaus ersetzt. Für die Mitarbeiter heißt das, sie haben deutlich weniger Prozesse, deutlich mehr Delegation, aber es sagt ihnen keiner mehr konkret, was sie tun sollen - zumindest nicht so wie früher.

Dieser Effekt ist ganz spannend: Auf der einen Seite sagen die Mitarbeiter, das ist prima, dass wir endlich mehr Freiheiten haben und auch nicht mehr nicht mehr so getrackt werden. Aber auf der anderen Seite fragen sie sich, was sie als nächstes tun sollen?

Daher habe ich eine Initiative namens "It's my Business" ins Leben gerufen. Die Devise: Jeder soll sich bitte so verhalten, als ob Kyndryl sein eigenes Unternehmen sei. Aber dahin ist es noch ein langer Weg. Wir haben das auch weltweit mittlerweile erkannt, dort nennen wir das "The Kyndryl Way". Trotz hoher Mitarbeiterzufriedenheit ist eigenständiges unternehmerisches Verhalten aber noch nicht so ausgeprägt, wie es sein könnte.