Als das Pharma- und Gesundheitsunternehmen Omnicare sich für die Einstellung eines CDO entschied, war die Lage, wie sie manch einem IT-Verantwortlichen bekannt vorkommt: Die Mitarbeiter der ausgegliederten IT Service Gesellschaft kümmerten sich um Betrieb, Wartung und Weiterentwicklung der Systeme, die Geschäftsführung nahm diese rein technisch geprägte Einheit als den "Maschinenraum" des Unternehmens wahr.

Infrastruktur und Systemlandschaft waren historisch gewachsen, nicht standardisiert und überwiegend modernisierungsbedürftig. Die IT-Mitarbeiter sahen sich selbst als "Feuerwehr", was sich in Stresslevel, Unzufriedenheit und Fluktuation ausdrückte.

Raus aus dem Maschinenraum

Als Sandra Rauch die Herausforderung annahm, wurde ihr schnell klar, dass es sich um keine "klassische CDO-Rolle" handelte. So kam es, dass sie nach Ausscheiden des IT Service Leiters die Stelle nicht 1:1 nachbesetzte, sondern die klassische "CIO"-Rolle mit übernahm. "Ich wollte die IT weiterentwickeln", sagt sie, "raus aus dem Maschinenraum, hin zum Partner auf Augenhöhe, der mithilfe von Technologie digitale Lösungen mit Business Mehrwert schafft".

Für Unternehmen wohl ein eher unüblicher Weg – so ist es doch oft der CIO, der sich aus der IT heraus vermehrt um die – oft nicht klar definierte - digitale Transformation kümmern soll. Für Rauch ist das nebensächlich: "Es ist unerheblich, ob die Rolle CDO, CIO oder CIDO heißt", sagt sie, "wichtig ist, dass konkreter Kunden- und Business Nutzen im Vordergrund steht."

Ganzheitlicher Ansatz

Nach knapp drei Jahren kann sich das Ergebnis ihrer Arbeit in jeder Hinsicht sehen lassen. Als Erfolgsfaktor sieht sie den ganzheitlichen Ansatz, den sie von Anfang an verfolgt habe:

1. Veränderung von Kultur und Mindset (Vision und Selbstbild der IT, Wahrnehmung im Unternehmen);

2. Neudefinition von Organisation und Führung (nachhaltige Organisationsstrukturen, Führung durch Vertrauen, Empowerment);

3. Neue Rolle und Arbeitsweisen (Veränderung der Zusammenarbeit innerhalb der IT und in deren Schnittstellen mit den Geschäftseinheiten und den Zentralbereichen);

4. Fokus auf Kunden und Business-Mehrwerte (abgestimmte Kriterien des Wertbeitrags, klare Priorisierung sowohl auf operativer als auch strategischer Ebene);

5. Ergebnisorientierung (Sicherstellung von Ergebnissen anhand messbarer Ziele und Transparenz im Fortschritt) sowie

6. Technologische Grunderneuerung (Modernisierung der IT Systeme auf allen Ebenen, mit dem Fokus auf Business Mehrwerte).

Heute sind Business und IT eng verzahnt, arbeiten in Projekten schon in der Strategiephase vor der eigentlichen Umsetzung eng zusammen. "Mein Bereich hat sich enorm weiterentwickelt", fasst Rauch zusammen, "die IT ist als Business Partner und Treiber von Innovation nicht mehr wegzudenken". (kf/rs)

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