Nicht mehr "Plan-Act-Control" - dafür neue Wege in Online-Projekten. Das hatte sich EnBW auf die Fahne geschrieben: Für seinen Website-Relaunch trommelte der Energieversorger eigens ein Team aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Es sollte den Web-Auftritt nach den Prinzipien des agilen Projektmanagements umsetzen - also: empirisch, inkrementell und iterativ nach der Scrum-Methode sowie vernetzt und interdisziplinär arbeiten. Immerhin hätte der Relaunch samt Einzelaktivitäten mit einem klassischen Silo-Ansatz - von der Planung über die Freigabe und Ausschreibung bis hin zum Auftrag - laut Projektleitung Monate, wenn nicht gar Jahre gedauert. Da sich EnBW für die agile Variante entschied, konnte der Energieversorger seinen Relaunch indes binnen weniger Wochen abwickeln.

Das Beispiel verdeutlicht, wie sich die Projektarbeit von kleinen bis größeren Digitalisierungsinitiativen verändert hat. "Umbruchphasen wie die digitale Transformation zeichnen sich durch Unsicherheit und hohe Dynamik aus, da verspricht agiles Vorgehen Lösungen und ist auch in der Lage, diese zu liefern", weiß Stefan Sack, Leiter für agiles Kompetenz-Management beim Beratungshaus Cap Gemini.

Mit agiler Projektarbeit Veränderungen meistern

Dass agile Projektarbeit an Bedeutung gewinnt, geht auch aus der aktuellen Studie "Von starren Prozessen zu agilen Projekten" der Personaldienstleister HAYS und PAC hervor. Demnach sitzt vielen Unternehmen der technologische Druck, immer schneller, flexibler und innovativer werden zu müssen, ganz schön im Nacken. "Auf der einen Seite sind wir gefordert, immer schneller zu liefern und Innovationen zu unterstützen. Auf der anderen Seite wird die gewachsene Infrastruktur durch neue Technologien immer komplexer", berichtet Edmund Hutzler, Manager Distributed Systems Infrastruktur bei Kennametal Shared Services. Damit entstehen rund um die Kernaufgaben hohe Kosten, die Firmen jetzt verstärkt in die agile Projektarbeit treiben.

Nach Meinung der 225 für die Studie befragten Führungskräfte aus IT, F&E sowie Finanzen & Accounting müssen Abläufe schneller werden. Zudem müssen sich Mitarbeiter immer zügiger an neue Anforderungen anpassen. "Agile Projektarbeit ist heute das einzig Wahre, um auf die sich rasant verändernden Anforderungen überhaupt noch sinnvoll reagieren zu können", ist Boris Markefka, Leiter der Infrastruktur Services bei dem Pharmaunternehmen Hermes Arzneimittel, überzeugt Allerdings sehen die Befragten agile Projekte nicht ausschließlich als Vehikel für Geschwindigkeit. Sie begreifen sie auch als Mittel, um richtige Management-Entscheidungen zu treffen, diese besser zu priorisieren, realistischere Ziele zu formulieren und Mitarbeiter besser einzubinden.

Silodenke als größtes Hemmnis

Mausert sich die agile Projektarbeit also zum Dreh- und Angelpunkt für neue Organisationsstrukturen? Die Antwort lautet: Noch nicht. Denn 65 Prozent der für die Studie Befragten geben an, dass das Kerngeschäft Entscheidern zu wenig Zeit für die Arbeit in kleinen, schnellen Digitalisierungseinheiten lässt. Weitere 72 Prozent kritisieren, dass in Unternehmen ein zu starkes Silo- und Konkurrenzdenken vorherrscht. Um der Komplexität sowie den notwendigen Veränderungen beizukommen, müssten Firmen heute den Input mehrerer Fachbereiche berücksichtigen. Arbeiteten diese noch nicht vernetzt zusammen, könne das gemeinsame Vorhaben schnell nach hinten losgehen. "Die größte Hürde in der Projektarbeit ist die Kommunikation untereinander", betont Markefka. "Das geht schon damit los, dass jemand nicht rechtzeitig informiert und ins Boot geholt wurde." Tatsächlich verzeichneten vor allem Unternehmensvertreter mit mehr als 2.000 Beschäftigten einen starken Abteilungsfokus, der vernetztes, interdisziplinäres Arbeiten eher abwürgt.

Projekte in dezentralen Einheiten abwickeln

Aber warum tun sich Unternehmen mit der internen Vernetzung so schwer? Die Ursachen könnten darin begründet liegen, dass Großunternehmen in den vergangenen Jahren Fachbereiche vorwiegend als Profit-Center geführt haben. Interne Vernetzung fand so gut wie gar nicht statt. "Silodenke und Mauern einzelner Abteilungen sind ein untrügliches Zeichen dafür, dass zunächst die Kulturfrage geklärt werden muss", rät Uwe Rotermund, Inhaber des Beratungsunternehmens Noventum Consulting und Experte in Sachen Vertrauenskultur. Mitarbeiter fernab ihres Kerngeschäftes permanent für die Entwicklung neuer Prozess- und Lösungswege verfügbar zu machen, sei eine Sache. Sie dann mit der für Agilität notwendigen Entscheidungskompetenz auszustatten, ungleich herausfordernder: "Um dies über agile Projekte zu erreichen, bedarf es dezentraler Einheiten", erklärt Rotermund. Häufig seien solche Strukturen in vielen Unternehmen indes noch nicht zu Ende gedacht. "Wir sehen erfolgreiche agile Projekte in nicht agilen Unternehmen, sofern sie in einem geschützten Umfeld stattfinden, in dem die notwendigen Freiräume vom Management geschaffen wurden", berichtet Stefan Sack aus seiner Beratungspraxis.

Überall dort, wo dies aber nicht der Fall ist, haken die neuen Initiativen immer an denselben Stellen: Wer seine Mitarbeiter jahrelang ermutigt hat, mit Kollegen in den Wettbewerb zu treten, anstatt zu kooperieren, darf sich über Schotten zwischen den Abteilungen nicht wundern. Rotermund plädiert daher für eine Kooperationskultur: "Innerhalb dieser Kultur wird die Entwicklung neuer Services oder Dienstleistungen direkt von dezentralen, interdisziplinären Teams entschieden. Diese agieren marktnah und wissen am besten um Chancen und Risiken."

Aus Gründen der Flexibilität sei es fehl am Platze, wenn das Management delegiert: Ständiges Reporting und vermehrte Abstimmungsschleifen würden den Projektverlauf behindern. Zudem sind Projektumfänge heute derart komplex, dass die Leitungsebene große Mühe hat, Entscheidungen zu fällen. "Agile Projekte sind für das Topmanagement die beste Gelegenheit, sich in der Rolle des Befähigers und Unterstützers zu üben, anstatt zu kontrollieren und bestimmen", resümiert Rotermund.

IT und Fachbereiche werden zur Projekteinheit

Vorreiter in der Anwendung agiler Methoden ist eindeutig die IT-Abteilung. Sie verfügt über jahrelange Erfahrungen, wie Projektarbeit gestaltet werden muss, um kosteneffizient zu sein und zum Ziel zu führen. Laut Studie melden die Befragten aus der IT einen konstanten Projektanteil von 64 Prozent; im Zuge der Digitalisierung wird dieser zunehmend gemeinsam mit Fachbereichen wie Marketing oder Vertrieb realisiert. Tendenz steigend. Kaum ein Projekt kommt heute noch ohne IT-gestützte Prozesse im Hintergrund oder ohne Fachwissen aus diesem Bereich aus. "Die IT wird von den Fachbereichen fast automatisch hinzugezogen, da diese wissen, dass es ohne unser Zutun nicht geht", erläutert IT-Experte Markefka. Hutzer ergänzt: "Durch die zunehmende Digitalisierung werden Projekte aber immer häufiger von Fachbereichen angestoßen". Dann gehe es meist um die Weiterentwicklung von CRM-Systemen oder um die Bereitstellung der Infrastruktur für die Produktpräsentation von Videofilmen, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Das Aufgabenspektrum ist in der Tat groß: 88 Prozent der Umfrageteilnehmer stecken die Köpfe mit den Fachkollegen zusammen, wenn es um die Markteinführung von neuen Lösungen und Prozessen geht. 74 Prozent entwickeln gemeinsam Produkte und Dienstleistungen. Und 57 Prozent begleiten das interne Change Management. Solche teamstarken Projekte können ganz schnell den Aufwand erhöhen und das Ergebnis in die Länge ziehen.

Boris Markefka sieht's gelassen: "Besser zweimal mehr im Meeting als das Projekt an die Wand zu fahren", lautet seine Devise. Wie essenziell klare Kommunikation und das fundierte Verständnis zwischen unterschiedlichen Unternehmenseinheiten für das Gelingen von agilen Vorhaben ist, erläutert Stefan Sack: "In kurzen iterativen Schritten werden Ergebnisse (zum Beispiel Software) erzeugt, die viel besser durch Fachbereiche zu beurteilen sind, als abstrakte Pflichtenhefte." Seiner Ansicht nach wird eine neue Funktionalität, die die IT entwickelt, erst durch die direkte Erlebbarkeit durch den Anwender nutz- und beurteilbar.

Doch was bringt es, wenn zu lange Iterationen und Planungszyklen das Projekt in der Folge ins Aus befördern? 72 Prozent der Studienteilnehmer beklagen genau diesen Zustand. Auch Rotermund kennt den übertriebenen Planungsfokus: "Zwischenschritte sollten nicht zu detailverliebt geplant werden." Es sei besser, weniger zu planen und möglicherweise sogar ganz ohne Budget und nur mit kurzfristigem Forecast zu arbeiten. "Maßgebend ist die allgemeine Klarheit über das Thema", weiß der Unternehmer. Und Strategieberater Sack fasst zusammen: "Der Nutzen des agilen Vorgehens wird sich auf Unternehmensebene erst dann voll darstellen, wenn auch die Organisationsstrukturen entsprechend angepasst werden."