Blicken wir auf die strategische Rolle der Informationstechnik. Zweifellos gehören neue prozessorientierte Entwicklungsmethoden wie Kanban oder Scrum noch nicht zum Standard in der Finanz- und Bankenwelt.

Dabei können gerade solche Methoden im Sinne der Co-Creation ihre Vorteile ausspielen, wo es häufig darum geht, Ideen rasch und zielorientiert anhand eines dynamischen Gruppenkreislaufs zu generieren und in vorzeigefähige Demonstrationsvorhaben zu gießen. So lassen sich etwa mit Hilfe von Scrum aus Ideen erste Prototypen (Use Cases) bauen.

Das Potential von Scrum hat auch die Erste Bank erkannt. Damit lassen sich laut den Erfahrungen vom Kundenlabor s-Lab gerade spezifische Wünsche und Bedürfnisse noch eingehender evaluieren und rasch umsetzen, um Entscheidungen aus Sicht des Anbieters bewusster und auf einer fundierten Faktengrundlage zu treffen - siehe hierzu auch: s-Lab - Der Zins ist nicht alles.

Zum Hintergrund: Sowohl kleine Unternehmen als auch Konzerne setzen dabei mit Hilfe von Scrumauf ein agiles Vorgehensmodell zur Entwicklung von Software, insbesondere in der Produktentwicklung. Der Vorteil liegt darin, dass sich während der Entwicklung flexibel auf Änderungen eingehen lässt. Davon kann die Finanzbranche lernen. Der Haken: Größere IT-Projekte sind dadurch nicht zwangsläufig effektiver und kostengünstiger. Vor allem aber: Beim Einsatz agiler Methoden wie Scrum sollte man sich zwingend vom bisherigen Hierarchie- und Rollendenken verabschieden, was der bis zur Finanzkrise erfolgsverwöhnten Bankenbranche besonders schwer fallen dürfte.

Im Video: Agile Softwareentwicklung - die Phasen eines Scrum-Projekts (1/2)

(Quelle: video2brain, Trainer: Udo Wiegärtner)

Agiles Produktivitätsmanagement bringt Vorteile mit sich. Diese auf einen Blick:

1. Höhere Geschwindigkeit und Produktivität des Teams mit zunehmender Adaption des Scrum-Rahmenwerks.

2. Höhere Motivation der Mitarbeiter, weil diese einerseits mehr entscheiden, andererseits aber auch regelmäßig Rechenschaft über das Geleistete ablegen. Dadurch mehr direktere Verantwortung und kein Verstecken hinter einem Teamleiter, der den Rücken freihält.

3. Scrum setzt auf Transparenz. Fehler fallen aufgrund der entsprechenden Reporting-Artefakte früher auf. Eine entsprechend positive Fehlerkultur ist eine fixe Größe bei Scrum. Das Vorgehen zielt deshalb nicht darauf ab, Fehler zu vermeiden, sondern sie "so billig wie möglich zu machen" - und den daraus resultierenden Lerneffekt dynamisch zu maximieren.

4. Stakeholder und Kunden erhalten eine direkte Steuerungshoheit über die Projekte. Sie können das Projekt fachlich aktiv steuern, ohne sich technisch in der Tiefe mit jedem Projektdetail auseinanderzusetzen. Der enge Kontakt zum Team, die kurzen Feedback-Zyklen und die deutliche Priorisierung der Anforderungen machen den Fortschritt für alle Beteiligten nachvollziehbar.

5. Kein Orakel in der Projektkalkulation: Auftraggeber und Auftragnehmer verfügen gerade zu Beginn des Projekts über keine gläserne Kristallkugel, um alle Anforderungen, Aufwende und sonstigen Eventualitäten vorauszusehen. Demgegenüber lässt sich via Scrum auf Basis der vorliegenden Informationen "rollierend" planen, verfeinern und anpassen.

6. Mehr Investitionsschutz für die Investoren. Denn die Wertbildung in Scrum geschieht nicht erst am Ende der gesamten Projektphase auf einen Schlag. Dadurch lassen sich Investitionen gezielter steuern und so eine niedrigere Kapitalbindung herstellen - das Zauberwort lautet hier: Opex versus Capex.

Lessons learned

Um die räumliche Distanz in einem verteilten Projekt zu überbrücken, reicht allein die Abstimmung via E-Mail, Telefon oder Voice Chat nicht aus, um das Team auf Tuchfühlung zu halten. Die fortlaufend enge, auch persönliche Rückkoppelung der Beteiligten, ist zwingend notwendig, wenn Scrumfunktionieren soll. Gänzlich unverzichtbar ist dabei die Unterstützung des Top-Managements, zeigt auch das kleine Lernprojekt der Erste Bank.

Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass die Führungskräfte Videobotschaften zum Thema senden, mitdiskutieren oder an einem Workshop ein ehrliches Interesse und Präsenz zeigen. Gefragt ist außerdem die richtige Mischung zwischen verständlicher Struktur und kreativem Chaos. Der Ideenprozess sollte insofern geordnet ablaufen, um den Fortschritt spürbar und sichtbar zu machen. Das Motto: So viel Ordnung und Struktur als notwendig, so viel kreatives Chaos wie möglich.

Im Video: Scrum - Sprint, die Taktfrequenz des Projekts (2/2)

(Quelle: video2brain, Trainer: Udo Wiegärtner)

Dies sei auf einer Online-Plattform deutlich einfacher als in einem Workshop mit physischer Präsenz der Teilnehmer, bilanzieren die Macher von der Erste Bank aus den Erfahrungen ihres Ideenlabors auf Grundlage von Scrum. Bei einem Workshop sei der Kreativität und dem freien Denken noch mehr Raum zu geben als auf einer Online-Plattform. Ganz nebenbei könne die Nutzergemeinde so auch Ideen zu internen Prozessverbesserungen anstoßen, da die Kunden gerade durch ihre Unerfahrenheit nicht Opfer des Tunnelblicks oder der Betriebsblindheit seien.

Kleinere Unternehmen oder überschaubare Projekte in der Finanzindustrie, welche die Verhältnisse rasch und dynamisch neu ordnen oder umgestalten, sind mit Blick auf das Gestalten des Co-Creation-Kreislaufs via Scrum folglich im strategischen Vorteil. Denn dort sind die Entscheidungswege ohnehin kurz, weil es niedrige administrative und technische Hürden gibt und die Infrastruktur im Unternehmen überschaubar ausfällt.