Es scheint eine "Never-Ending-Story" zu sein: Das IT-Business ist auf stetiges Wachstum programmiert. Die Statistiken der letzten Jahre bestätigen jährlich steigende Umsätze sowie zunehmende Projektzahlen, insbesondere vor dem Hintergrund der digitalen Transformation. Doch die zahlreichen Projekte fordern Unternehmen und ihren Mitarbeitern verstärkt eine zielgerichtete Steuerung sowie ein hohes Maß an Überblick ab. Selbst erfahrene Multiprojekt-Organisationen geraten mehr und mehr an ihre Grenzen. Abhilfe können die einfachen, aber wirkungsvollen Instrumente des Critical Chain Management schaffen. Dabei handelt es sich um eine Methode, die das klassische Projektmanagement um zwei Elemente ergänzt:
• Die Vermeidung von schädlichem Multitasking sowie
• die bessere Einschätzung der Ressourcen sowie der damit verbundenen Puffer.
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Projekte schneller zu machen ist eigentlich einfach. Wird einem Projekt nämlich während der gesamten Laufzeit höchste Priorität geschenkt, benötigt es nur einen Bruchteil der üblichen Laufzeit. Das Problem: Vom Mitarbeiter über die Managementebene bis hoch zur Geschäftsleitung müssen alle für das Vorhaben voll zur Verfügung stehen. Das beschleunigt die Abwicklung enorm, und das Projekt sowie Teilaufgaben können in kürzestmöglicher Zeit abgewickelt werden. Die Konsequenz ist jedoch, dass andere Projekte automatisch ins Stocken geraten, noch später fertig werden oder komplett ruhen. Deshalb lautet die zentrale Aufgabe aller Multiprojekt-Organisationen: Möglichst jedes Projekt muss zum priorisierten, sogenannten A-Projekt werden. Bestenfalls ohne dafür zusätzliche Ressourcen in Anspruch zu nehmen oder Kosten zu generieren.
Work in Process nachhaltig reduzieren
Schlechte Ressourcenverteilung, schädliches Multitasking, Desynchronisation und Defokussierung sind die häufigsten Übel, die Unternehmen schnellstens aus der Welt schaffen sollten. Allzu oft liegt der entscheidende Faktor dabei in einem zu hohen Work in Process (WIP). Sind mehr Projekte aktiv, als die Organisation und Belegschaft wirkungsvoll stemmen kann, behindern sich Projekte früher oder später gegenseitig, weil sie Ressourcen benötigen, aber nicht in notwendigem Maß abrufen können. Abhilfe schafft die Reduzierung des Work in Process - also die Durchsatzleistung - auf ein sinnvolles Niveau. Bleibt das reduzierte WIP-Niveau dann auch erhalten, stellen sich schnell signifikante Verbesserungen ein.
Projekte einfrieren und wieder auftauen
Ein Freeze, also das bewusste Einfrieren einer gewissen Teilmenge an Projekten, ist ein probates Mittel, um die Abarbeitung zu beschleunigen. Droht der WIP unter eine vorab definierte, ideale Grenze zu fallen, werden die eingefrorenen Projekte nach und nach kontrolliert wieder "aufgetaut". Eine gezielte Taktung entlang des Unternehmens- oder Abteilungsengpasses hält hierbei den WIP auf einem konstant guten Niveau. Die höhere Performance resultiert letztlich im schnelleren Abschluss aller Projekte - auch der zunächst eingefrorenen.
- 1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen. - 2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia. - 3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv. - 4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt. - 5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. - 6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann. - 7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht. - 8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software. - 9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist. - 10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat. - 11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3. - 12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen. - 13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren. - 14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes. - 15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. - 15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Keine individuellen Sicherheiten
Um Projekte zuverlässig abzuwickeln, bedarf es natürlich gewisser Sicherheiten. Allerdings planen Manager und Mitarbeiter oft viel zu hohe, projektindividuelle Sicherheiten ein. Warum? Meist, weil sie von den Vorgesetzten anhand der individuellen Termineinhaltung bewertet werden. Die Erfahrung zeigt tatsächlich, dass individuelle Sicherheiten in einem hohen Maß auch tatsächlich verbraucht werden. Auf dem Papier läuft - dank großzügiger Reserven - also alles nach Plan. Leider sind die Projekte jedoch nur scheinbar zuverlässig, weil sie im Plan bereits länger als eigentlich nötig dauern.
Schnellstmögliche Abarbeitung im Vordergrund
Die Einführung und Unterstützung einer Arbeitsweise, welche die schnellstmögliche Abarbeitung jeder begonnenen Aufgabe in den Vordergrund stellt, sorgt für eine signifikante Optimierung der Planung und der Arbeitsabläufe. Im selben Zug müssen sich Unternehmen jedoch von ihrem bisherigen Beurteilungskriterium, der individuellen Termineinhaltung, lösen sowie als Ersatz gebündelte, explizite Sicherheiten für jeden Projektvorgang einplanen.
Schädliches Multitasking unterbinden
Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt. Im Projektgeschäft läuft das bekanntlich nicht anders. Vieles ist leider nicht oder nur schlecht planbar. Mit eindeutigen, robusten und synchronisierten operativen Prioritäten begegnen Unternehmen diesen unkalkulierbaren Gegebenheiten und Zwischenfällen. Sie vermeiden so unproduktive Ressourcenverteilung sowie schädliches Multitasking. Reibungsverluste werden so wirkungsvoll minimiert und - das zeigt die Erfahrung - ein nicht geahntes Klima produktiver Zusammenarbeit entsteht.
Dem Ideal mit Critical Chain näherkommen
Der Idealzustand von mehr Projekten, deutlich kürzeren Projektlaufzeiten und einem zuverlässigen Abschluss ist keine Mär. Die daraus resultierende Durchsatzsteigerung lässt Unternehmen gesund und nachhaltig agieren, ohne den Einsatz zusätzlicher Ressourcen. Critical Chain macht's möglich!