Die interne IT muss sich neuen Aufgaben stellen, die über die Strategieentwicklung mit entsprechendem Service- und Sourcing-Design hinausgehen. Erwähnt wurde in diesem Zusammenhang die notwendige Integration einzelner Services zu geschäftsprozessorientierten Serviceketten, die organisatorische Gestaltung zugehöriger Transitionen sowie der gegebenenfalls notwendige kurzfristige Ausstieg im Fall eines Provider-Wechsels. Änderungen erfolgen nach Vorgabe eines rollierenden Service-Portfolio-Managements. Die Provider-Steuerung wandelt sich, neben Kontrolle werden proaktives Management und Vertrauen wichtiger.

Die Autoren skizzieren nun im letzten Teil dieser Serie auf Basis ihrer Projekt- und Praxiserfahrungen weitere Handlungsempfehlungen mit Blick auf das eher operative Sourcing-Management.

Standardisierung auch im Übergang

Im Sourcing der zweiten und dritten Generation ist es nötig, ein systematisches Vorgehen zu entwickeln, für den Fall das Services neu eingeführt oder der Provider gewechselt werden soll. Nur so lässt sich die Sourcing-Transition, vergleichbar zur An- und Auslaufsteuerung in der Automobilindustrie, effizient umsetzen. Ein entsprechendes Verfahren muss bereits im Sourcing-Vertrag festgelegt werden. Die Ausgestaltung kann in Anlehnung an den Transition Prozess von ITIL V3 2011 erfolgen, wird jedoch idealerweise an unternehmensspezifische Besonderheiten angepasst.

Bevor ein Outsourcing vorgenommen werden kann, muss intern aufgeräumt werden. Das betrifft Prozesse, Strukturen, standardisierte und modulare Services, aber auch Erwartungen, Haltungen und Bewusstsein. Eigene Probleme lassen sich nicht auslagern. Sie holen den Sourcing-Nehmer spätestens im Tagesgeschäft des Outsourcing wieder ein. Zusätzlich hat sich in der Praxis gezeigt, dass bereits im Vorfeld einer Sourcing-Transition grundlegende Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um die qualitativen und wirtschaftlichen Anforderungen an eine Transition zu erreichen. Wesentliche Erfolgsfaktoren dabei sind

• aktuelle Dokumentationen sind vollständig verfügbar (unter anderem Geschäftsprozesse, Infrastruktur, Richtlinien oder Betriebshandbücher);

• Änderungen im Preismodell beziehungsweise der Abrechnung sind identifiziert;

• Kosten-Nutzen-Relationen beziehungsweise Business Cases der Transition sind einschließlich Key Performance Indicators (KPIs) für den relevanten Servicebereich verabschiedet;

• die Bereitschaft zum Wissenstransfer im Fall eines Providerwechsels ist vertraglich abgesichert;

• standardisierte, serviceübergreifende IT Serviceprozesse sind vorhanden;

• Leistungsübergabepunkte zur Service-übergreifenden Integration sind eindeutig beschrieben und Verantwortlichkeiten festgelegt;

• die Integrationsfähigkeit neuer Provider in das gesamte "Tooling" inklusive Synchronisation und Portale (etwa das übergreifende Ticket-Handling-Tool) ist sichergestellt;

• Rollen und Skill-Anforderungen an den zukünftigen Provider sind festgelegt;

• Key-User Konzept ist im Business etabliert beziehungsweise bei neuen Services im Vorfeld einzuführen.

Werden Abweichungen in diesem Bereich nicht bereits vor der eigentlichen Transition angegangen und beseitigt, ist der Erfolg des Provider-Wechsels beziehungsweise die erfolgreiche Integration eines neuen Providers stark gefährdet.

Die Transition selber erfolgt projektbezogen in mehreren Phasen und endet mit dem vollständigen Übergang des Service in den SLA-basierten Regelbetrieb. Kritisch ist insbesondere bei Providerwechseln der Wissenstransfer auf die übernehmende Betriebsmannschaft. Neben der Schulung der spezifischen IT-Service-Prozesse, der unterstützenden Softwaretools sowie weiterer Governance-Strukturen ist im Bereich Application Management insbesondere das Verständnis der Geschäftsprozesse und der Anwendung wichtig.

Auch hier hat sich in der Praxis bewährt, die Wissensvermittlung im Rahmen von Workshops durch die aktive eigenständige Bearbeitung realer Geschäftsvorfälle durch die übernehmenden Betriebsmannschaft nachweisen zu lassen. Die idealerweise bereits im Service Design festgelegten Use Cases sind Referenzfälle aus der Praxis, gestuft nach Kritikalität in Bezug auf die unterstützten Geschäftsprozesse. Die erfolgreiche Umsetzung wird durch einen Review mit entsprechendem Qualitätscheck abgesichert. Erst nach erfolgreichem Durchspielen aller vorher festgelegten Use Cases durch das übernehmende Team gilt der Wissenstransfer als abgeschlossen.

In einer Pilotphase gilt es dann, die Einhaltung der SLA-Kriterien nachzuweisen. Am besten verlässt man sich hier auf ein engmaschiges Monitoring. Durch unterstützende Maßnahmen kann solange nachgebessert werden, bis das angestrebte SLA-Niveau erreicht und der Übergang in den Regelbetrieb gestartet werden kann.

Die beschriebenen Anforderungen gelten auch für Multi-Sourcing-Szenarien, in denen Services flexibel von verschiedenen Anbietern erbracht werden. Hohen Kosten-, Ressourcen- und Zeitaufwänden kann durch eine weitgehend standardisierte Transition begegnet werden, die allerdings auf ebenfalls standardisierte und modularisierte Services zurückgreifen muss. Insbesondere sollte darauf geachtet werden, dass gemäß den Ansätzen des "Next Generation Outsourcing" das Transfervolumen weitestgehend minimiert wird, so dass eine Verlagerung von Ressourcen und Assets nicht nötig ist. Somit muss ausgehend von der Sourcing-Strategie, der geeigneten Wahl des Sourcings und der Fähigkeit zum standardisierten Übergang ein geeigneter Mix gefunden werden, der eine flexible und dynamische Verlagerung der Service-Erbringung zum Nutzen des Business erst ermöglicht. (hv)