1. Versprechen: Mehr Flexibilität
"Sie können keinen weiteren Koffer einchecken, da Sie bereits zwei Gepäckstücke aufgegeben haben", war die Antwort der Angestellten einer großen Fluglinie. Was war geschehen? Außer dem Versuch, einen Koffer für einen Flug aufzugeben, eigentlich nichts. Das machen wir alle regelmäßig und (nahezu) ohne Probleme. Der Prozess zur Beförderung von Fluggepäck ist standardisiert und funktioniert im Rahmen definierter Parameter reibungslos.
Was aber passiert, wenn es zu Abweichungen vom geplanten Prozess kommt? Im vorliegenden Fall handelte es sich um eine gemeinsame Buchung dreier Fluggäste, die jedoch nicht gemeinsam am Check-in erschienen. Zunächst gaben zwei Passagiere zusammen je einen Koffer auf. Dabei merkte niemand, dass ihre Nachnamen im Alphabet hinter dem Nachnamen des noch fehlenden Kollegen lagen.
Das Computerprogramm nutzte zur Ausgabe der Gepäckidentifikation aber den ersten Namen aus dem Alphabet der Gesamtbuchung. Im Ergebnis führte das dazu, dass die Koffer auf den Namen des noch nicht anwesenden Passagiers eingecheckt wurden. Als dann wenige Minuten später dieser Reisende ebenfalls Gepäck aufgeben wollte, wurde er mit dem genannten Verdikt konfrontiert. Das sehr freundliche Personal am Schalter löste das Problem durch manuelle Eingabe.
Stellen Sie sich nun aber vor, sie stehen an einem der Check-in-Automaten, die auch Gepäck annehmen, und versuchen, das beschriebene Problem mit dem Computer zu diskutieren. Ich wette, da haben selbst Vielflieger mit Top-Meilenkarte nur eine geringe Chance. Außer, dass sie immer noch zum Business- oder First-Class-Schalter gehen können, an dem zumindest zurzeit noch Menschen sitzen.
Dieses Beispiel zeigt eine durch Automatisierung verursachte Einschränkung der Flexibilität eines wichtigen Prozesses im Unternehmen. Wir neigen dazu, Abläufe im Rahmen bekannter Randbedingungen linear fortzuschreiben. Bei der Überführung von Prozessen mit hohen Anteilen menschlicher Interaktion gerät unsere Vorhersagefähigkeit jedoch schnell aus dem Tritt. Um einen Geschäftsprozess zuverlässig zu automatisieren, benötigen wir detailliertes Wissen über sämtliche Zustände des Prozesses in Verbindung mit externen Einflüssen. Es ist offensichtlich, dass sich diese Transparenz nur bis zu einem bestimmten Punkt gewinnen lässt. Komplexe Abläufe können nicht darüber hinaus in allen Details prognostiziert werden.
Besonders eingängig hat Nassim Nicholas Taleb die Prognostizierbarkeit von Abläufen in seinem Buch "Der schwarze Schwan" (Hanser Verlag, München 2008) dargestellt. Demnach müsste man zur Berechnung des 56. Kugelkontakts im Lauf eines Billardstoßes jedes Elementarteilchen im Universum in seine Annahmen einbeziehen. Dabei handelt es sich bei einem Billardstoß doch "nur" um ein überschaubares System, von dem man annehmen könnte, alle Rahmenbindungen zu kennen beziehungsweise berechnen zu können.
Zum Autor
Dirk Stähler ist einer der führenden Experten für die ganzheitliche und innovative Gestaltung von Organisationen, Prozessen und IT-Systemen in Europa. Seine Mission ist es, die kreative Nutzung moderner Informationstechnologie in Unternehmen zu ermöglichen, Veränderungen zu planen und ihre Umsetzung zu begleiten. Aufgrund langjähriger Erfahrungen auf den Gebieten Enterprise-Architecture-Management (EAM) und Business-Process-Management (BPM) berät er nationale und internationale Unternehmen und Behörden. Dirk Stähler tritt regelmäßig als Autor von Fachbüchern und Artikeln rund um die methodischen und technologischen Herausforderungen einer modernen IT in Erscheinung. Neben seiner Arbeit als Berater und Autor spricht er (gerne auch mal kritisch) auf nationalen und internationalen Konferenzen.
Die Vorhersagbarkeit von Geschäftsprozessen ist ungleich schwerer, besonders wenn Menschen involviert sind. Wird bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen der Rahmen dessen, was prognostizierbar ist, verlassen, erhöht sich die Flexibilität nicht mehr. Vielmehr kommt es zu einem gegenläufigen Effekt. Die Nutzer derart automatisierter Prozesse werden gezwungen, einem vorgegebenen Ablauf zu folgen, unabhängig davon, ob er ihren individuellen Ansprüchen genügt oder nicht.
Schlussfolgerung 1: Automatisieren Sie keine Prozesse, in denen individuelle menschliche Interaktionen erforderlich werden, die Sie nicht kennen. Es reicht bereits die Unsicherheit hinsichtlich der Vollständigkeit des Prozesses, um eine Automatisierung mit größter Vorsicht zu betrachten. Die Automatisierung ausschließlich im Hintergrund ablaufender Prozesse ohne extern induzierte unerwartete Ereignisse ist dagegen risikoarm. Das ist zum Beispiel die Erstellung der monatlichen Stromrechnung beim Energieversorger oder die Verteilung von Stammdaten auf Computersysteme in einem Rechnernetz. Interessanterweise stellt das den ältesten Bereich der Prozessautomatisierung dar - es grüßt die Batch-Verarbeitung.
Sollten Sie nicht in der Lage sein, alle wesentlichen Ereignisse innerhalb eines Prozesses zu beschreiben, dann verzichten Sie lieber auf die Automatisierung. Wenn Menschen in komplexe Prozesse involviert sind, ist das häufig der Fall. Dann erfüllt sich das Marketing-Versprechen der Prozessautomatisierer erst durch den Verzicht auf ihre Lösungen. Wo erforderlich, erreichen Sie echte Flexibilität mit gut ausgebildeten und improvisationsfähigen Mitarbeitern. Auf die Frage, wie man die wesentlichen Ereignisse erkennt, gibt es leider keine allgemeingültige Antwort und schon gar keine mathematische Formel. Mein Rat lautet: Wenn Sie Prozesse automatisieren wollen, dann lassen Sie sie von den ältesten und erfahrensten Mitarbeitern in ihrem Unternehmen definieren.