Fehlende Projektunterstützung aus der Organisation, mangelndes Projektbudget, unzureichende Planung oder die falsche Technologiewahl sind nur einige von vielen Gründen, die den Weg zum Projekterfolg steinig werden lassen. Doch häufig sind die Projektverantwortlichen auch damit konfrontiert, dass entweder keine klare Entscheidung für eine Methode steht oder eine unangemessene Methode gewählt wurde. Dabei hat diese direkten Einfluss auf alle drei Parameter des magischen Projektdreiecks und deren Flexibilität über den Projektverlauf. Und ist somit ein zentrales Erfolgskriterium für einen erfolgreichen Projektabschluss.

Agile oder traditionelle Projektmanagement-Methoden?

Mit der schnell voranschreitenden Digitalisierung wurden agile Frameworks stark betont und es schien ein Muss für Unternehmen, Agilität in das eigene Unternehmen zu integrieren, allein um ein gewisses Level an Attraktivität zu gewährleisten und "up to date" zu sein. Der Drang nach Agilität hat zeitgleich dafür gesorgt, dass klassisches Projektmanagement in Verruf geraten ist. Beide Methodenansätze haben weiterhin ihre Daseinsberechtigung - ein Blick auf die spezifischen Merkmale beider Ansätze und deren Synergiepotenzial lohnt sich.

Bevor Unternehmen oder einzelne Projektteams entscheiden können, welches Framework für ihre Wertschöpfung das Richtige ist, hilft ein allgemeines Verständnis zur Entstehungshistorie. Mit den Arbeiten von Taylor und Gantt zum effizienteren Arbeiten und der Aufschlüsselungen von Arbeitsabläufen in einzelne Bestandteile war ein Mittel gefunden, größer werdende Projekte mit der ihnen zugrunde liegenden, erhöhten Anzahl von Abhängigkeiten, Parallelitäten und Expertisen abzuwickeln.

Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal ist die Vorhersehbarkeit und Analyse von Ereignissen, Notwendigkeiten und Abhängigkeiten. Sind diese gegeben, können die einzelnen Bestandteile der Abläufe geplant und abgewickelt werden. Somit kann auch eine Aussage über die Ziele in einem definierten Zeitraum gemacht werden. Es wird hier von komplizierten Umgebungen gesprochen, in dem klassisches Projektmanagement in voller Stärke Anwendung finden kann. Während im klassischen Projektmanagement eine Stabilität im Scope gewährleistet wird, basiert agiles Projektmanagement auf der Annahme von fixen Kosten und einem fixen Zeitplan, die Ziele sind flexibel.

In einer digitalen Welt, in der Technologien, Produkte und Services erstmalig entwickelt werden, Anforderungen gehäuft unbekannt sind und die Komplexität eine granulare Planung unmöglich macht, bieten sie durch iterative Planungs- und Entwicklungszyklen Orientierung - gemäß dem Eisenhower-Zitat "planning is everthing, a plan is nothing". Der Scope ordnet sich somit den zwei übrigen Parametern des Projektdreiecks unter, dabei ist die Qualität gesichert und die Unwägbarkeiten in der Entwicklungsumgebung mitberücksichtigt.

Die Allzweckwaffe im Projektmanagement?

Klassische Vorgehensmodelle haben den Vorteil einer klaren und übersichtlichen Struktur, der Projektgegenstand kann leicht gesteuert werden. Verantwortlichkeiten sind in der Regel klar festgelegt und eine hohe Planungssicherheit ist zentraler Parameter. Nachteil der klaren Struktur ist eine Minderung der Flexibilität im Projektverlauf, da beispielsweise kaum eine Parallelisierung von Aufgaben möglich ist. Eine umfassende Dokumentation und ein eng getaktetes Reporting schaffen Sicherheit bei den Stakeholdern, allerdings auch eine hohe Arbeitslast und Distanz zu Produktnutzern.

Agile Vorgehensmodelle setzen auf konsequente Nutzerzentrierung und auf mehrwertbringende Produktinkremente. Dadurch kann die Time-to-Market verkürzt werden und neue oder veränderte Anforderungen kontinuierlich in die Entwicklung eingearbeitet werden. Neben dem Nutzer steht der Mitarbeiter als Experte im Fokus, der mehr Entscheidungsräume und Verantwortung für die Produktqualität übertragen bekommt und somit eine höhere Motivation erreicht.

Die Kommunikation mit dem Management kann zur Herausforderung werden, da agile Artefakte in der Regel den Ansprüchen eines Berichtswesens im klassischen Sinne nicht gerecht werden. Das Konfliktpotenzial entspringt in diesem Fall häufig der Tatsache, dass agile Frameworks lediglich auf operativer Projektebene verwendet werden und die Unternehmenssteuerung weiterhin nach klassischen Modellen erfolgt. Organisationen passen ihre Projektvorgehen häufig an bestehende Rahmenbedingungen an, beispielsweise getrieben durch feste Teams oder eine vorhandene Governance. Was dabei leicht in den Hintergrund der Aufmerksamkeit rückt, sind die Bedarfe des Projekt- oder Produktgegenstands. Organisatorisch wird so Aufwand gespart - es stellt sich jedoch die Frage, ob das dem Projekterfolg dienlich ist.

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Wasserfall- und V-Modell, in denen dedizierte Planung im Fokus steht, zeigen sich also konträr zu Scrum und Kanban. Die "Feindschaft" zwischen klassischem und agilem Projektmanagement begründet sich in dem Irrglauben, dass nur die Anwendung einer Methodik in Reinform eine Lösung sein kann. Dabei können Elemente aus beiden Frameworks gewinnbringend in ein Projekt integriert werden. Eine komplexe Welt braucht Projektmanager, die vermehrt reagieren statt agieren, kontextuell und punktuell ihr Vorgehen hinterfragen und anpassen - auch bezüglich der eingesetzten Methoden und Frameworks.

Die richtige Mischung aus klassischen und agilen Denkansätzen hilft dabei, einen individuellen Lösungsweg zu finden. Die Voraussetzung sind breites Wissen bezüglich des Methodenspektrums. Wer dieses Wissen letztlich in das Projektsetting einbringt, ist irrelevant. Im Optimalfall bringt der Projektmanager ein gutes allgemeines Verständnis beider Frameworks mit und trifft Entscheidungen für das Projekt im Dialog mit Experten - sowohl aus der agilen als auch aus der klassischen Ecke. Ausschlaggebend ist, dass Entscheidungen für das Projekt unter Berücksichtigung und Abwägung beider Welten getroffen werden. Die Basis sollte dabei immer die Frage sein: "Welche Methode ist meinem Projekt in welcher Phase am dienlichsten?" Methoden sind Mittel zum Zweck, im operativen Alltag, und wenn unter zeitkritischen Umständen Entscheidungen getroffen werden, neigen Menschen dazu Methoden zum Selbstzweck zu machen.

Dies ist ein Plädoyer für mehr Vielfalt im Projektmanagement, die Chance für hybride Denkansätze, als eigenständige methodische Gattung. Vor allem im Umfeld großer Konzernstrukturen zeigen die Erfahrungen der letzten Jahre, dass beide Ansätze in ihren Extremen selten zufriedenstellend funktionieren.