In der Coronakrise wurden Grundsätze des Arbeitslebens auf den Kopf gestellt. Jahrzehntelang war es selbstverständlich, dass Angestellte zum Arbeiten ins Büro kommen, um dort in den Räumlichkeiten und auf den Geräten des Arbeitgebers ihren Beitrag zum Geschäft zu leisten. Als unbestritten notwendig galten auch Besuche bei Kunden und Partnern vor Ort. Präsent zu sein war Pflicht - wenn es wichtig wurde, sowieso. Reisen per Flugzeug, Bahn oder Auto nahmen die Mitarbeiter als Notwendigkeit, manchmal auch als erfreuliche Abwechslung hin - auch die Übernachtung im Hotel.

Dann kam das Virus über uns und änderte über Nacht die Spielregeln. Verkäufer betreuen heute ihre Kunden vom heimischen Esszimmertisch aus, und ihre Klientel akzeptiert es und kauft - sogar wenn der Vertriebler einen Bademantel trägt und im Hintergrund der Hund bellt. Teamkollegen sitzen mit ihrem Notebook im Garten, und weder Kindergeschrei noch Vogelgezwitscher bringen ihre Vorgesetzten aus der Fassung. Corona hat den Berufsalltag verändert, und die große Frage, die alle bewegt, lautet: Wird es so bleiben?

Häppchenweise back to office

Die Wissenschaftler vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) wollten es genau wissen. In der Studie "Arbeiten in der Corona-Pandemie - auf dem Weg zum New Normal" haben sie gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) vom 4. bis zum 24. Mai 2020 Entscheider aus knapp 500 Unternehmen in Deutschland befragt. Dabei handelte es sich um Verantwortliche aus Bereichen wie Personal, Organisationsentwicklung und Strategie - man wollte sicher gehen, dass Menschen Stellung nehmen, die das Ohr nahe an der Belegschaft haben und die zukünftige Arbeitswelt mitgestalten werden.

Zunächst einmal belegt die Umfrage, wie umfassend sich der Wechsel ins Homeoffice vollzogen hat. In fast 70 Prozent der Unternehmen arbeiten die Angestellten komplett oder größtenteils im heimischen Büro. Weitere 21 Prozent haben ihre Belegschaft aufgeteilt: Die einen fahren ins Office, der andere Teil bleibt zuhause. Dabei erfolgt die Vereinbarung darüber, wer wann einen Büroarbeitsplatz belegt, meist nach einer dezentralen Absprache. Entschieden wird abteilungsweise, die verantwortliche Führungskraft hat die Fäden in der Hand.

"Hier hat im Zeitraffer und unter starkem Druck eine immense Modifikation der Arbeitssituation stattgefunden", schreiben die Studienautoren. Um zu ermessen, wie stark diese Veränderung wirklich ist, hilft ein Blick auf die Situation vor der Coronakrise: In nur 17 Prozent der befragten Betriebe war Homeoffice für die meisten oder für fast alle Beschäftigten möglich. Meistens begnügten sich die Mitarbeiter mit einem Tag Heimarbeit, manchmal auch nur mit wenigen Stunden. Viele Betriebe hatten für einen Teil ihrer Belegschaften teils großzügige Homeoffice-Regelungen, doch oft machten nur wenige Mitarbeiter davon Gebrauch. Erst durch die Corona-Zwänge begann ein Umdenken, die deutsche Arbeitswelt verwandelte sich laut Fraunhofer IAO in einen "großräumig angelegten Experimentierraum".

Showstopper fehlende Betriebsvereinbarung

Als hauptsächlichen Verhinderer einer Work-from-Home-Offensive sehen die meisten Befragten banalerweise das fehlende arbeitsrechtliche Regelwerk - ein Indiz dafür, dass die Unternehmen flexiblen Arbeitsformen vor Corona misstrauten. Die Betriebe hatten schlicht keine Homeoffice-Regelung und auch keine Betriebsvereinbarung (58 Prozent der Nennungen). Erst danach folgen erwartbare Argumente gegen das Homeoffice: Die Mitarbeiter müssen betriebsnotwendige Arbeiten unbedingt vor Ort verrichten (51 Prozent), ihnen fehlen die technischen Voraussetzungen für das Arbeiten daheim oder Führungskräfte (28 Prozent) und Geschäftsführungen (30 Prozent) halten schlicht nichts davon.

Mit der Coronakrise vollzog sich der Umzug ins Homeoffice in kürzester Zeit, und es gab gleich einmal positive Überraschungen. So stellte der Übergang in der Regel kein allzu großes Problem dar. Technische Voraussetzungen wie mobile Endgeräte, die Möglichkeit der Sprach- und Videoverbindung sowie die Unterstützung synchroner Conferencing-Anwendungen waren meistens schon gegeben.

Technik befriedigend, Ergonomie mangelhaft

Etwa drei von vier Anwendern waren auch bereits mit Kommunikationssoftware für E-Mail, Chat und Fernzugriffe via VPN versorgt. Die Ausstattung mit Self-Service Anwendungen für digitalisierte Prozesse wie etwa eine Reisekostenabrechnung war schon vor Corona zu 90 Prozent vorhanden. Etwas größer war der Nachholbedarf bei Collaboration-Funktionen, Videokonferenzlösungen und vor allem bei der Digitalisierung von Arbeitsdokumenten (E-Signatur).

Anders sieht es allerdings aus, wenn der Blick auf arbeitsergonomische Details fällt. Bis zu einem Drittel der Heimarbeitsplätze waren oder sind noch immer nicht mit einem höhenverstellbaren Stuhl, einem angemessenen Schreibtisch oder einem zweiten größeren Bildschirm ausgestattet. Allerdings halten 58 Prozent der Befragten das Thema Büromöbel auch nicht für vorrangig. Die Marktforscher erwarten aber, dass schlechte Arbeitsbedingungen daheim die Einstellung der Beschäftigten mit der Dauer der Homeoffice-Situation negativ verändern könnten.

Soll Arbeiten von zu Hause aus zum vielzitierten "New Normal" werden, müssten die Arbeitsplätze vernünftig ausgestattet und die damit zusammenhängende Anschaffungsverantwortung sowie die Finanzierung hinreichend geklärt werden. Rechtlich bewegen sich die Unternehmen in einer Grauzone: Die Trennlinie zwischen "klassischer Telearbeit" und "fallweiser, mobiler Arbeit" ist unscharf. Erstere gibt klare Regeln zur Arbeitsplatzgestaltung und den Pflichten des Arbeitgebers auf, letztere stellt weniger detaillierte Anforderungen und bietet Spielraum für Improvisation. Bei einer langfristigen Entscheidung für eine Homeoffice-Szenario müsste der Arbeitgeber wohl Telearbeitsplätze einrichten, also mehr Verantwortung für die Arbeitsplatzausstattung und das Wohlergehen der Homeworker übernehmen.

Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben

Dass Videokonferenzen nun zum Arbeitsalltag gehören, ist bekannt. Überraschend ist indes die Breite der Einsatzszenarien in der internen und externen Kommunikation: Unternehmen führen Einstellungsgespräche auf diesem Wege, veranstalten Workshops, klären Auftragsdetails, führen Mitarbeitergespräche und vieles mehr. Auffällig ist, dass sich nun auch die Geschäftsmodelle verändern. Rund die Hälfte der Befragten hat Konzepte für virtuelle Beratung und Dienstleistungen entwickelt - Corona nimmt also auch Einfluss auf Produkte, Services sowie die Vertriebs- und Marketing-Strategien.

Laut Fraunhofer IAO hat sich das verheerende Virus zumindest in einem Punkt auch verdient gemacht. Es ist ein Katalysator für die digitale Transformation der Unternehmen. Die "Alternativlosigkeit" habe Unternehmen zu großer Kreativität ermutigt und gleichzeitig eine "hohe Scheiterntoleranz" hervorgebracht. Sie seien nun zu agilem Vorgehen und dem Einsatz neuer Methoden gezwungen - eine Erfahrung, auf der nach der Krise "unbedingt aufgebaut werden sollte".

Tatsächlich scheinen die befragten Manager das auch vorzuhaben. Immerhin 42 Prozent sind mit ihren Homeoffice-Erfahrungen so zufrieden, dass sie ihr diesbezügliches Angebot ausbauen wollen. Etwa genauso viele denken noch darüber nach, so dass am Ende wohl deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen virtuelle Arbeitsformen auch nach Corona vorantreiben wird. Nicht einmal ein Prozent plant, die Möglichkeiten zu verringern.

Befragt nach den Lernerfahrungen bezüglich der Coronakrise, stimmen 89 Prozent der Aussage zu, Homeoffice könne in größerem Maßstab umgesetzt werden, ohne dass daraus Nachteile entstünden. Ähnlich fallen die Antworten auf das Reiseverhalten aus: Dienst- und Geschäftsreisen lassen sich nach Meinung von 89 Prozent der Befragten weitgehend digital ersetzen.

Vier von fünf Umfrageteilnehmern glauben auch, dass ihre Mitarbeiter künftig das Arbeiten im Homeoffice aktiver einfordern werden und es für Unternehmen schwerer wird, diesen Wunsch abzulehnen. Vielen Betrieben kommt das nach den guten Erfahrungen während der Pandemie durchaus entgegen: Sie möchten nun mit kleineren Büroflächen planen, um die Kosten zu senken. Über 60 Prozent geben zu Protokoll, die "Einsparpotenziale durch flexible Arbeit" kennen- und schätzen gelernt zu haben.

Chefs verweigern Digitalarbeit

Auch auf die Perspektive der Personalführung geht die Studie ein. Demnach waren Manager vor Corona zurückhaltend bis kritisch, wenn "ortsflexible Arbeitsformen" eingeführt werden sollten. Sie legten Wert auf die Präsenz der Mitarbeiter vor Ort und fürchteten eingeschränkte Betreuungsmöglichkeiten. Der Fraunhofer-Analyse zufolge ändert sich das nun. Der Aussage, dass Führungskräfte aufgrund der Erfahrungen in den letzten Wochen ihre Vorbehalte gegen Arbeit auf Distanz abgebaut haben, stimmen 47 Prozent voll und ganz zu, weitere 17 Prozent bejahen das zumindest für kleinere Fallzahlen. Das Arbeiten in der Corona-Pandemie habe hier wie ein "Bootcamp der Führungskräfteentwicklung" gewirkt, stellen die Studienautoren fest.

Gerade einmal 2,4 Prozent der Befragten berichten von vermehrten Konflikten wischen Arbeitnehmern und Führungskräften, die auf den erhöhten Homeoffice-Anteil zurückzuführen seien. Und eine Überforderung der Manager durch die neue Arbeitssituation haben nur zwölf Prozent der Befragten wahrgenommen. Auffällig ist aber der große Anteil der Befragten, die beim Führungspersonal ein "definitives Schulungsdefizit in Bezug auf Führung auf Distanz" sehen. In 40 Prozent der Fälle ist dies häufig der Fall. Dieses Problem lässt sich aber lösen: Schulungs- und Weiterentwicklungsansätze können vorangetrieben werden, sofern der Wille dazu vorhanden ist.

Hier allerdings gibt es ein Problem: Es sind die Unternehmensleitungen selbst, die sich dem virtuellen Arbeiten verweigern, zumindest stellen das 36 Prozent der Befragten kritisch fest. Ebenso monieren sie die schlechte Ausbildung der Führungskräfte: Die Fähigkeiten, Aufgaben zu delegieren, Teams zu organisieren und Fürsorgepflichten nachzukommen, seien in Zeiten distanzierten Arbeitens nicht sonderlich gut ausgeprägt.

Außerdem vermissen die Befragten Schulungen für den medienkompetenten Umgang untereinander und zur Betreuung von Kunden in der Ferne mithilfe digitaler Workshop-Formate. Dabei geht es nicht nur darum, Technologien zu bedienen, die Mitarbeiter wünschen sich Hilfestellungen zu Themen wie Moderation und Didaktik in digitalen Formaten. Und schließlich vermissen viele auch den Flurfunk, sie möchten sich informell über unkomplizierte digitale Plattformen austauschen können. Was vielleicht banal erscheinen mag, ist für die Arbeitswelt in Wirklichkeit sehr wichtig: der Austausch zwischen Tür und Angel stellt den sozialen Kitt im Beziehungsgeflecht der Teams dar.

Homeschooling-Belastung und ortsflexible Risiken

Beuten sich Menschen im Homeoffice stärker aus? Arbeiten sie vermehrt zu unüblichen Zeiten, etwa abends oder am Wochenende? Laut Studie kommt das vor, ist aber eher die Ausnahme als die Regel. 15 Prozent der Befragten berichten, dass ihre Mitarbeiter nun häufiger zu unüblichen Tageszeiten arbeiten, weitere 51 Prozent glauben, das trifft nur für einen kleinen Anteil der Beschäftigten zu. Lediglich vier Prozent registrieren Mehrarbeit an den Wochenenden und sieben Prozent mehr Überstunden - Ergebnisse, die insgesamt zu vernachlässigen sind.

Wenn es aufgrund der Coronakrise und der besonderen Arbeitssituation zu Produktivitätseinbußen kommt, dann sind diese am ehesten noch auf Betreuungsverpflichtungen der Beschäftigten zurückzuführen. Manche Mitarbeiter haben ihre Arbeitszeitkonten abgebaut oder Sonderurlaub genommen, um sich um ihre Kinder kümmern und das Homeschooling unterstützen zu können.

Obwohl das Thema entgrenzte Arbeit die Mitarbeiter in der Coronakrise also nur am Rande betrifft, ist offenbar doch die Sorge groß, dass sich daran etwas ändern könnte - vor allem, wenn die Wirtschaft wieder stärker anzieht. Drei von vier Befragten vermissen eine "unternehmensweite Strategie, um Entgrenzungserscheinungen adäquat zu begegnen". Die Studienautoren verweisen auf ein bereits von der AOK festgestelltes Phänomen, wonach flexible Arbeitsformen die Gefahr bergen, dass manche Mitarbeiter nicht mehr abschalten und sich auch nur schlecht erholen können.

Unternehmen sollten klarstellen, welche Erwartungen an Erreichbarkeit sie haben, wie sie das Einhalten von Arbeitszeiten monitoren wollen, wie sich Führungskräfte beim Steuern entfernter Teams verhalten werden und welche Erwartungen sie an das Selbstmanagement der Mitarbeiter stellen. Gerade Mitarbeiter, die in einer Homeschooling-Situation stecken, fühlen sich derzeit stark belastet und teilweise auch schlecht geführt.

Culture eats strategy for breakfast

Besonders eindrucksvoll zeigt die Studie, dass ein guter Zusammenhalt untereinander und eine starke Kultur Unternehmen durch Krisenzeiten tragen können. 94 Prozent der Befragten stimmen dieser Aussage zu (70 Prozent "voll und ganz", 24 Prozent "eher"). In der gesamten Befragung gab es in diesem Punkt den mit Abstand höchsten Zustimmungswert. Einen breiten Konsens gibt es auch in der These, dass die Coronakrise das Entwickeln innovativer Lösungen im Team durchaus beflügelt. Fraunhofer IAO sieht in diesen Aussagen Belege dafür, dass Menschen in Ausnahmesituationen eine gemeinsame kreative Kraft entwickeln können, wenn die Voraussetzungen dafür gegeben sind.

Abschließend stellt die Untersuchung auch die Frage, was nach der Coronakrise als "neue Normalität" in unser normales Arbeitsleben übergehen wird. So werden die Zeiten, in denen wir wie selbstverständlich "zur Arbeit gefahren" sind, unweigerlich zu Ende gehen. Zusammenarbeit auf Distanz funktioniert in Zeiten fortgeschrittener Digitalisierung gut und leistungsfähig, das sei nun in einem "landesübergreifenden Experimentierraum" bewiesen worden.

Eine Frage der Führung

Ebenso zeigt sich, dass sich agil, kooperativ und ohne den "in unserem Land typischen Perfektionismus" neue Leistungsprozesse, virtuelle Kundenschnittstellen und hierauf basierende Geschäftsmodelle entwickeln lassen. In vielen Unternehmen wird gerade die Überwindung einer existenziell bedrohlichen Situation gemeinsam erlebt und geschultert. Diese Erfahrung ist positiv, schweißt die Belegschaft zusammen und kann für die Bewältigung zukünftiger Krisen nützlich werden.

Wichtiger denn je ist aber, dass sich Führungskräfte empathisch um ihre Mitarbeiter kümmern, deren Entgrenzung verhindern und sich selbst für die neue Arbeits- und Führungssituation fortbilden. Alle Beteiligten befinden sich laut Studie in einem "gemeinsam erlebten Trainingslager", in dem sie sich in kürzester Zeit voll auf Kollaborationstechniken einlassen und neue Formen der Zusammenarbeit und Führung kennenlernen mussten. Ob diese Chance dauerhaft genutzt werden kann, hängt auch damit zusammen, dass sich das Führungspersonal der Herausforderung ortsunabängiger, flexibler Zusammenarbeit in aller Konsequenz stellt.