Selbst ein Softwarehaus, das sich als "wahnsinnig innovativ" bezeichnet, agil agiert und seit 2006 nach Scrum- Methoden arbeitet, kann noch einiges von der Old-Economy lernen, wie der Geschäftsführer von Empolis aus Kaiserslautern, Stefan Wess, unumwunden zugibt. Das musste er feststellen, als er mit seinen Geschäftsführungskollegen vor zwei Jahren ein traditionelles Möbelhaus besuchte.
Foto: Empolis
Das war der Start der digitalen Transformation seines Unternehmens, denn im Möbelhaus wurde ihm klar: "Digital is not a technology, it is a state of mind." Aber nicht nur das, ihn beeindruckte die sauber definierte Strategie und die messbar ausgearbeitete Taktik. Früher führten die vielen Einsatzmöglichkeiten der Software und die großen Erfolge bei Empolis dazu, dass "immer alles irgendwie möglich war". "Unsere Kräfte hatten keine eindeutige, gemeinsame Richtung", bekennt Wess selbstkritisch, und wenn man drei Mitarbeiter fragte, wofür das Unternehmen stehe, "bekam man fünf unterschiedliche Antworten".
Mit der Einführung eines neuen Führungsinstruments sollte damit end- gültig Schluss sein. Wie es in solchen Situationen meist der Fall ist, gab es in der Folge Workshops und Strategieklausuren, damit dann am Ende alle – in diesem Fall 180 – Mitarbeiter – die Mission und Vision des Unternehmens kennen. Interessant ist nun aber die Umsetzung. An dieser Stelle setzt Wess gemeinsam mit seinem Projektleiter Thomas Frühwein auf das sogenannte OKR-Modell (Objectives and Key Results), das auch so erfolgreiche Unternehmen wie Google und Linkedin eingeführt haben.
OKRs definieren die Ziele für die nächsten drei Monate. Jeder Mitarbeiter bekommt seine eigenen OKRs, das heißt fünf Objectives (Ziele) mit jeweils bis zu vier Key Results (Kernergebnisse). Die OKRs eines Mitarbeiters zahlen dabei auf das Erreichen der Team- und der Abteilungs-OKRs ein, und das setzt sich bis zu den Firmen-OKRs fort. So kann jeder nachvollziehen, wie seine Arbeit zum Firmenerfolg beiträgt. Alle OKRs sind digital in einer Collaboration-Software abgebildet.
Frühwein und Wess sagen aber auch: Damit das Modell funktioniert, müsse das Unternehmen eine "strahlkräftige" Vision haben, hinter der die Mitarbeiter stehen müssten. Nachdem das Modell zunächst in einem kleineren Kreis erprobt wurde, sei es heute "allen Mitarbeitern in Fleisch und Blut" übergegangen , bilanzieren die Manager.