Der globale Trend hin zur digitalen Transformation und der Impuls zur Schaffung moderner, datenorientierter Unternehmen ist nicht mehr aufzuhalten. In jeder Branche und Sparte, in allen Abteilungen und Zeitzonen weltweit sind Entscheider dabei, sich stärker zu vernetzen, enger zusammenzuarbeiten und die digitale Transformation anzugehen.

Aber es ist nicht so leicht wie gedacht. Es gibt keinen Schalter, mit dem sich von einem Tag auf den anderen alles auf "digital" umstellen lässt. Erfolgreiche CIOs, die bereits mehr Effizienz mit digitalen Workflows erreichen, sind diejenigen, die auf grundlegende Geschäftskompetenzen bauen, aber gleichzeitig auch neue Denkansätze verfolgen. Die wichtigsten Bausteine für Konsens und Aktion rund um die Automatisierung und Integration von Arbeitsprozessen durch fortschrittliche Technologie sind:

• Eine genaue Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens

• Die klare Definition der gewünschten Ergebnisse

• Eine kurze und bündige Kommunikation

Aber das ist nicht alles. Man muss zunächst einen Schritt zurückgehen.

Zuerst die Probleme, dann die Lösungen

Jede Organisation muss sich selbst einige schwierige Fragen stellen. Sucht man nach einem Problem, das die installierte Technologiebasis lösen kann? Oder steht man definierten geschäftlichen Herausforderungen gegenüber, für die man Technologielösungen braucht?

Ich weiß, an welchem Ende der Skala ich lieber wäre. Es versteht sich von selbst, dass es immer besser ist, zunächst die Probleme und Herausforderungen zu definieren, und dann nach der richtigen Lösung zu suchen. Die Umsetzung dieses Prozesses kann kompliziert sein, daher ist es wichtig, schon zu Beginn strategische Ziele festzulegen.

Vielversprechende Aussichten

Mit einem Blick in die Studie CIO Inflection Point von Oxford Economics zeigt sich, dass CIOs ihre Rolle auf dem Weg hin zu digitalen Workflows zunehmend als strategie- statt als betriebsfokussiert beschreiben (82 Prozent in den USA, 64 Prozent in anderen Ländern).

Von Inside-out zu Outside-in

Die von Konsumenten angetriebene Technologierevolution verlangt einen "Outside-in"-Ansatz, nach dem Start-ups sich auf ein Thema spezialisieren und darin zu Experten werden. Dies steht im Gegensatz zum zunehmend veralteten "Inside-out"-Ansatz der herkömmlichen Industrie, zu dem ein monolithisches Konglomerat an internen Systemen, Prozessen und Fähigkeiten gehört.

Hier gibt es eine wichtige Lektion für CIOs. Zumindest anfänglich sollten sie sich weniger auf die Technologie selbst, sondern mehr auf die gewünschten Geschäftsergebnisse konzentrieren. Sobald ein CIO weiß, wohin der Weg führen soll, kann er ein intelligentes Geflecht interner Ressourcen schaffen, das in einem hybriden Modell auch servicebasierte Technologien umfasst, um höchste Effizienz und Gewinne sowie maximales Wachstum zu erzielen.

Änderung von Verhaltensmodellen

Es geht darum, neue Denkansätze zu verfolgen. Der CIO soll wissen, dass Menschen Technologien und Services auf verschiedene Weisen nutzen möchten. Immer daran denken: Uber hat die Taxibranche an sich nicht verändert. Es hat die Art und Weise verändert, wie sich Nutzer verhalten, wenn sie ein Taxi bestellen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, zu erkennen, dass der Vorteil durch die IT-Automatisierung real ist, und diesen für sich nutzen zu können.

ServiceNow beispielsweise hat kürzlich auf Office365 umgestellt. Wir interagieren in Situationen, die vergleichsweise unkompliziert scheinen, mit intelligenten Chatbots, die wissen, wo wir sind und was wir benötigen, zum Beispiel beim Buchen eines Konferenzraums.

Es ist jedoch nur scheinbar unkompliziert, denn ohne Automatisierung hat dieser Prozess früher enorme Mengen Zeit verschlungen. Dies ist die Einstellung, die ein moderner, progressiv denkender CIO annehmen muss, um Veränderungen anzustoßen. Wenn dieses Umdenken eintritt, häufen sich die Erfolgserlebnisse im Geschäftsalltag, wo die Arbeit - sei es Meeting-Organisation, Rechnungserstellung oder jeder andere Prozess, der definiert und verwaltet werden kann - sich wie von selbst erledigt.

Auf diese Weise sind die Kernelemente der Arbeit kein Thema mehr für den CIO. Das bedeutet, er kann sich auf die Lösung der großen, nagenden Probleme konzentrieren, für die eine breitere und tiefere strategische Betrachtung nötig ist. Nochmal - es geht darum, neue Denkansätze zu verfolgen… und in diesem Fall, groß zu denken.

Talent und Kompetenzen

Wir haben gesagt, dass sich das digitale Geschäft nicht einfach "einschalten" lässt - und ein großer Teil des Wegs für den CIO besteht darin, sicherzustellen, dass im Unternehmen die erforderlichen Kompetenzen für die Arbeit mit neuen digitalen Plattformen vorhanden sind. Eine weitere Aussage der Studie CIO Inflection Point von Oxford Economics ist, dass US-Unternehmen sich eher auf Strategien für Talente und Kompetenzen konzentrieren: 68 Prozent sagten aus, dass sie den Verbesserungsbedarf von Talenten ermitteln, verglichen mit 49 Prozent in anderen Teilen der Welt.

Zusammenarbeit ohne Analysen = Chat

Ein wichtiger Bestandteil dieser Veränderung des Denkprozesses ist das Verständnis dafür, wie Tools für die Zusammenarbeit zu mehr verwalteten und intelligenten digitalen Workflows führen können. Es ist kein Geheimnis, dass diese Tools für die Zusammenarbeit allgegenwärtig sind, aber die Frage ist: Wie sollen CIOs sie einsetzen, um die Arbeit wirklich durch das Unternehmen "fließen" zu lassen?

Bei der Zusammenarbeit geht oft der analytische Teil der Gleichung verloren: Ja, wir haben bei einem Projekt zusammengearbeitet, aber war das sinnvoll? Wurden dabei aktuelle gesetzliche Bestimmungen eingehalten? Hat es uns unseren strategischen Zielen nähergebracht? Und ist daraus ein Geschäftsnutzen entstanden?

Häufig sind diese Tools sehr gut zum Chatten geeignet. Die Besprechungen über die Zusammenarbeit werden jedoch nicht unbedingt kategorisiert und dann analysiert, um zu ermitteln, ob a) dieselbe Diskussion letzte Woche schon geführt wurde und ob b) man zu einem Ergebnis kommt, durch das sich beispielsweise die Workflow-Pipeline aufgrund der Interaktionen verbessert hat.

CIOs: Generation Z immer im Blick

Der moderne CIO gehört möglicherweise zur Generation-X, ist Ü 50 und steht mit einem Bein schon in der Rente. Zunehmend werden es jedoch Millennials um die 30 Jahre sein. Um tatsächlich erfolgreich zu sein, muss der CIO anfangen, außerhalb dieser beiden Generationen zu denken und die Anforderungen der Mitarbeiter der Generation Z, gerade über 20 Jahre, berücksichtigen, die jetzt ins Arbeitsleben eintreten. CIOs dürfen nicht vergessen, dass die Generation Z gerne an allem beteiligt ist und jahrelange Erfahrung nicht mehr unbedingt so wertschätzt, wie die Geschäftswelt es vor 50 Jahren tat.

Ob dieses Anspruchsdenken gerechtfertigt ist oder nicht- es steht für eine hohe Dynamik und den Willen, hart zu arbeiten und Neues zu schaffen. Daher muss es kanalisiert und in produktive Tätigkeit umgesetzt werden. CIOs müssen dies berücksichtigen, und noch so viel mehr. Sobald der moderne CIO realisiert, dass die digitale Transformation im Kopf beginnt, nicht im Serverraum, kann er die Geschäftssysteme der Zukunft gestalten und dabei helfen, dass die Arbeit besser funktioniert.