Den Rahmen für die Konferenz "Clear Connect" von Cherwell am Münchner Flughafen steckte Chief Revenue Officer André Cuenin bewusst weit. Nicht die Produkte für das IT Service Management (ITSM) sollten zunächst im Vordergrund stehen, auch nicht die für das Enterprise Service Management (ESM). Cuenin wollte von einem neuen Paradigma in digitalen Zeiten sprechen: Unternehmen müssen seiner Ansicht nach nicht mehr so sehr über ihre Produkte nachdenken, wenn sie erfolgreich sein wollen, sondern über die Erfahrungen ihrer Kunden und Mitarbeiter.

Starbucks sei heute sicher nicht so beliebt, weil dort der beste Kaffee gekocht werde, sondern weil es dem Unternehmen gelinge, in seinen Shops die beste Customer Experience zu erreichen. Diese hänge eben nicht nur vom Heißgetränk, sondern auch von WLAN und App, Bestellvorgang und Bedienprozess oder auch bequemer Bezahlung und gemütlichem Mobiliar ab. Auch in der Autobranche seien nicht mehr nur Marke, PS und Hubraum wichtig, sondern auch die gesamte Bestell-, Kauf- und After-Sales-Erfahrung. Dasselbe gelte sogar für Behörden: Wenn sich die Ämter der Zufriedenheit der Bürger und ihrer Mitarbeiter verpflichten, sind sie nachweislich erfolgreicher.

Wer den Kunden kennt, gewinnt

Aber worum geht es denn eigentlich genau bei der viel beschworenen Customer Experience? Laut Cuenin sind nicht nur die Details der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen relevant, sondern vor allem auch die Emotionen, die beim Kunden ausgelöst werden. Viel hängt davon ab, ob Unternehmen die Kunden mit ihrer gesamten Historie kennen und dies an allen Schnittstellen spürbar wird. Die Königsdisziplin ist die "Intelligence": Es gilt, aus dem bisherigen Kundenverhalten ableiten zu können, was die Klientel morgen will und wie sich ihre Zufriedenheit erhöhen lässt.

All das gilt nicht nur für externe Kunden, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter, deren Zufriedenheit sich unmittelbar und nachweislich auf die Produktivität eines Unternehmens auswirkt, führte der Cherwell-Manager aus. Mehr Zufriedenheit bedeute mehr Engagement, mehr Einsatz für die eigene Marke, eine geringe Mitarbeiterfluktuation und einen besseren Dienst am Kunden.

Cuenin wäre ein schlechter Marketier, wenn er nicht doch noch den Bogen zu den eigenen Produkten schlagen würde. So müsse die interne IT sowohl das Kunden- als auch das Mitarbeiter-Verhalten verstehen, um einen effektiven Service erbringen zu können. Cherwell trete an, um die technologischen Services, aber auch die Mitarbeiter-Erfahrungen und schließlich unterm Strich die Geschäftsergebnisse zu verbessern.

Abteilungssilos bremsen den Fortschritt

Einen Blick in die Zukunft warf Josh Caid, Chief Evangelist des Softwarehauses. Für ihn gibt es drei große Herausforderungen für IT-Abteilungen: Sie müssen Kunden, Partner und Lieferanten außerhalb des eigenen Unternehmens im Blick haben, die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter und Manager berücksichtigen und zudem den immer größeren Zoo an Devices, Softwareprodukten und Managed Services hinbekommen. Ein Problem bestehe darin, dass diese Aufgaben nicht einfach zu lösen seien, weil sich Unternehmen immer noch in Abteilungen organisierten und aus den so entstandenen Silostrukturen nur schwer herausfänden.

"Oft sprechen die Prozesse nicht miteinander", konstatierte Caid. Man habe es mit fragmentierten Infrastrukturen zu tun, in denen mitunter noch die Hälfte aller Arbeitsprozesse manuell unterstützt werde. Symptome dieser alten Welt seien abgegrenzte Wissensinseln, kein einheitlicher Technologie-Einsatz, ausufernde Schatten-IT, eine wenig effiziente Software-Entwicklung, komplizierte Integration, schlechte Sichtbarkeit und unstrukturierte Informationen. Eine Automatisierung sei schwierig, weil zunächst Ordnung in den Prozessen geschaffen werden müsse.

Laut Caid verabschieden sich die meisten Betriebe aber allmählich aus dieser Welt und setzen bei vier Punkten an.

1. Durch fortgeschrittene Portale, Chatbots, Virtual Assistants etc. können Mitarbeiter und externe Kunden besser mit IT und Geschäftsprozessen interagieren, was Zufriedenheit und Commitment erhöht.

2. Tools wie die Cherwell Automation Engine (vormals OneStep Engine) sorgen für reibungslose Prozesse, indem sie RPA- und KI-Funktionalität nutzen.

3. Die neuen Systeme geben tiefere Einblicke und helfen Unternehmen, Zusammenhänge mit Dashboards zu monitoren und für immer mehr Aufgaben KPIs zu erheben.

4. Tools lassen sich verknüpfen, um Prozesse auch plattformübergreifend zu integrieren und durchgängig aufzusetzen.

"Unsere Kunden überraschen uns jeden Tag damit, was sie mit unserer Plattform bauen", sagte Caid. Im nächsten Jahr werde Cherwell seine Plattform als "Core" getrennt von den Anwendungen weiterentwickeln und Kunden ermöglichen, auch unabhängig mit dem als "No-code-Konfigurations-Plattform" bezeichneten Kern ihre eigenen übergreifenden Prozesse steuern.

Das sei deswegen interessant, weil viele wichtige Abläufe nicht in den Abteilungssilos, sondern übergreifend unterstützt werden müssten. Als Beispiel nannte Caid das Onboarding neuer Mitarbeiter, das nicht nur die Personalabteilung, sondern auch den Finanzbereich und verschiedene andere Fachabteilungen angehe. "Zahlreiche Probleme müssen heute horizontal abgebildet werden; das gilt vor allem für Mitarbeiter- und Kundenthemen", sagte Caid. Auch ITIL 4 berücksichtige das: Man gehe weg von einer reinen IT-Ausrichtung und hin zur Unterstützung sogenannter Value Streams.

Demokratisierung der Software-Entwicklung

Pierre-André Aeschlimann, Solution and Sales Strategist & Evangelist EMEA, nahm den Ball auf und betonte den No-Code-Ansatz, den Cherwell mit seiner Plattform verfolge. "Wir wollen Business-User in die Lage versetzen, mit unserer Plattform zu interagieren." Die "Demokratisierung der Software Entwicklung" erlaube jedem Mitarbeiter, innovativer zu werden. Die User sollten ihre eigenen Workflows, Reports und Portale bauen können, um beispielsweise im Einzelhandel alle Point of Sales zu steuern, beim Logistiker den Fuhrpark zu managen oder in einer Klinik medizinische Geräte zu verwalten. Es sei ohnehin besser, wenn sich nicht die IT, sondern die Fachkollegen um diese Dinge kümmerten.

Während Aeschlimann also über die ITSM-Welt längst hinaus ist und vor allem über die digitale Abbildung von Business-Prozessen sprach, kamen die Referenzkunden auf der Veranstaltung aber doch eher aus der klassischen ITSM-Welt. Spezialisten von Heidelberg Cement waren zu Gast, ebenso Jörg Westermair, Vice President Technologies & Services am Münchner Airport. Der Flughafen ist seit 2013 Kunde von Cherwell im Bereich ITSM. Die damalige Ausgangssituation beim Wechsel von einem BMC/Remedy-System sei schwierig gewesen: "Wir hatten auf der Basis dieser Software ein Schloss Neuschwanstein errichtet", spielte Westermair auf die entstandene Komplexität an.

Die Münchner richteten eine CMDB ein, ernteten mit Incident, Problem und Change Management die "low hanging fruits "und ließen sich dann auf das aufwändigere Demand Management ein. Alle Kundenanforderungen, extern wie intern, werden in die Datenbank aufgenommen und dann priorisiert abgearbeitet. Da der Flughafen auf dem Münchner Campus 550 Firmen mit IT versorgt und zudem als Dienstleister für die Betreibergesellschaft des Terminal 2 parat stehen muss, ist diese Aufgabe alles andere als trivial.

Cherwell sei das zentrale Betriebstool, berichtet Westermair, es werde für immer mehr Aufgaben genutzt. Um sich nicht zu verzetteln, folge der Münchner Flughafen zwei Regeln: Der Prozess muss stimmen, und nahe am Standard zu bleiben ist absolute Pflicht. Im nächsten Schritt wolle der Flughafen die Automatisierung der Prozesse vorantreiben und sich intensiv mit den Möglichkeiten des Internet of Things (IoT) beschäftigen.

HeidelbergCement wollte Ticket-System für Prozesse im Shared Service Center

Einen zweiten Case stellte Sascha Wind vor, Manager IT Processes, Quality & Compliance bei HeidelbergCement. Sein Unternehmen hat zunächst ein veraltetes Ticket-System in der IT mit der Cherwell-Software abgelöst und sich im Zuge dessen gefragt: "Wollen wir einfach nur das System ersetzen oder wollen wir etwas einführen, das die Workflows insgesamt unterstützt, zukunftsfähig ist und mit unserem Unternehmen wachsen kann?" Man habe sich dann dafür entschieden, über die IT-Belange hinaus zu denken und das Enterprise Service Management anzugehen.

Zwar war die IT-Abteilung für die Produktauswahl verantwortlich, doch es zeigte sich, dass die weltweiten Shared-Service-Center ähnliche Anforderungen haben. Gesteuert von den weltweit zuständigen Business Process Ownern, wickeln sie hochstandardisiert Geschäftsprozesse wie "Purchase-to-Pay, Hire-to-Retire oder Invoice-to-Cash" überall auf der Welt vergleichbar ab und wollen ihre Erfolge auf identische Art und Weise messen. "Und wie stellt man Prozesse, die in einem Shared-Service-Center laufen, messbar dar? Ganz klar, indem wir sie in einem Ticket-System dokumentieren", sagt Wind. Die Cherwell-Software in diesem Umfeld einzusetzen wird unsere nächste große Aufgabe sein.

Befragt nach den "Lessons Learned" nennt der Prozessmanager die Kommunikation in alle Richtungen als entscheidend. Es entstünden Schwierigkeiten, wenn in den Prozess-Design-Workshops die falschen Dinge verabschiedet würden, weil es kein Buy-in von den Abteilungsleitern gab oder die falschen Mitarbeiter in die Arbeitssitzungen entsandt wurden.

Lessons Learned: Kleinigkeiten sind oft wichtiger als man denkt

Weiter empfiehlt Wind schon in frühen Phasen mit Prototypen zu arbeiten, die bereits möglichst viele individuelle Anpassungen berücksichtigen. Für diese Prototypen gelte es nicht nur das Management, sondern auch die Teamleiter in den Abteilungen zu gewinnen. "Das sind diejenigen, die später damit arbeiten müssen", so der Manager. "Es ist ganz wichtig, auf die Leute zu hören, die mit den Systemen arbeiten müssen. So bekommt man viele gute Ideen mit - oft vielleicht nur Kleinigkeiten, aber wenn sie mit dem Multiplikator 10.000 oder 20.000 versehen werden, entsteht plötzlich etwas Großer draus und man kann viel Zeit sparen."

Wind empfiehlt außerdem, Newsletter in der gesamten Organisation zu verschicken, in denen Prozessfortschritte, aber auch -hemmnisse kommuniziert werden. Es zahle sich immer aus, mit offenen Karten zu spielen. "Obwohl ich international viel Anerkennung für die transparente Projektführung bekommen habe, würde ich heute sagen, das hat immer noch nicht gereicht."

Politik der kleinen Schritte

Für den weiteren Rollout der Cherwell-Plattform im Enterprise-Umfeld setzt Wind auf eine Politik der kleinen Schritte. Der Personalabteilung mit einer umfassenden Lösung zu kommen, die alle Prozesse beherrscht, sei weder realistisch noch zielführend. "Ich sage lieber: Schauen wir uns einmal an, wie der Prozess 'Neuanlage Mitarbeiter' funktioniert. Dieser Ablauf bietet viel Verbesserungspotenzial, weil er eine HR-, eine Facilities und eine Buchhaltungskomponente hat, wahrscheinlich sogar noch mehr." Bei der Einführung würde es also darum gehen, diesen Ablauf sorgfältig zu analysieren und den Prozess softwareseitig so zu unterstützen, dass alle betroffenen Abteilungen und jeder Mitarbeiter etwas davon hätten.

"Wenn das dann funktioniert", so der HeidelbergCement-Manager, "dann lässt sich auf diesem positiven Beispiel aufbauen." Irgendwann verständen dann die Mitarbeiter, dass sie viele ihrer Belange über ein gut organisiertes, benutzerfreundliches Self-Service-Portal steuern können, und die Plattform im Hintergrund sorgt dann für die optimalen Arbeitsflüsse im Unternehmen.